Планирование:действовать сегодня,чтобы получить результат завтра

3-й ЭТАП - ЧТО НЕОБХОДИМО ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ ЛИКВИДИРОВАТЬ РАЗРЫВ

Финальный этап процесса планирования заключается в принятии на себя новых задач или в усовершенствовании старых, чтобы устранить разрыв между спросом со стороны вашей окружающей среды и тем, что можно выжать из вашей нынешней деятельности. Первый вопрос заключается в следующем: что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать этот разрыв? Второй: что можно сделать, чтобы ликвидировать разрыв? Поразмыслите над каждым из этих вопросов отдельно, а потом решайте, что действительно вы будете делать, оценив, кокой эффект окажут ваши действия на уменьшение этого разрыва все мы и когда это произойдет. План действий, на основе которого вы примете решение, представляет вашу стратегию.

Существует большая неразбериха в отношении того, что такое стратегия и что такое тактика. Хотя разница между ними редко когда имеет практическое значение, тем не менее вот определение, которое может оказаться полезным. Когда вы устно формулируете свои планы, наиболее абстрактное и общее описание значащих для вас действий и есть ваша стратегия. А то, что вы делаете для осуществления этой стратегии, является вашей тактикой. Очень часто бывает так, что некая стратегия на одном уровне управления представляет собой всего лишь тактический вопрос на следующем, более высоком уровне. Давайте вернемся к примеру с почтовой службой. Предположим, что ру-ководитель управления связи корпорации принял решение установить на всех производственных предприятиях систему электронной почты. Такова его стратегия — определенный план действий по улучшению связи между заводами. Руководителю службы доставки корреспонденции придется тогда предпринять определенные действия, чтобы обеспечить соответствующий сервис после того, как будет установлено оборудование системы электронной почты. Например, его стратегия могла бы заключаться в том, чтобы установить принтеры в зале рассылки корреспонденции с последующим предоставлением услуг по доставке распечатанных копий по всему зданию. Стратегия руководителя службы рассылки является тактическим вопросом для директора управления связи.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

В то время как Брюс, один из менеджеров по маркетингу в «Интел», определял окружающую его в данное время среду и свой статус, он обнаружил, что в его отделе имеются всего три человека, которые смогли бы заняться довольно большим количеством возложенных на них проектов. Когда он оценил свой желаемый будущий статус, то пришел к заключению, что необходимо завершить все эти проекты до единого. Если бы не удалось покончить с ними от первого до последнего, то это привело бы к существенным дополнительным расходам и значительно более серьезным усилиям с их стороны позднее. Брюс оказался перед настоящей дилеммой, особенно если учесть, что выделенный бюджет не позволял ему нанять дополнительный персонал. Он понял, что самое лучшее, что он может сделать, это постараться немного сузить разрыв: содействовать приближению способности его группы завершить проекты к максимально возможной точке. Добиться полного соответствия было невозможно.

Брюс принял решение передать как можно больше имевших не столь большое значение задач другим группам в компании — группам, которые были менее квалифицированными для их решения, чем его собственная, но также и менее загруженными работой. Он, кроме того, договорился со своим начальником о возможности пригласить в помощь на период летних каникул какого-нибудь студента, чтобы тот занялся некоторыми легко решаемыми задачами, а он, в свою очередь, смог бы более внимательно наблюдать за работой своей группы. Брюс приступил к поиску других возможностей, которые могли бы помочь ему в долгосрочной перспективе: например, таких как разделение ра-боты по завершению некоторых из стоящих перед ним задач с другими занимающимися похожей деятельностью группами по маркетингу, а также устранение любого дублирования усилий у них. Наконец, он запустил в дело запрос об увеличении штата своей организации. Его план, а также вполне очевидная реальность того, что нельзя было добиться полного устранения разрыва между его задачами и его возможностями даже после того, как были предприняты дополнительные усилия, — все это обеспечивало вполне солидный базис для его запроса.

Позвольте проиллюстрировать это другим примером. Уже известная вам Синди, наш менеджер среднего звена, несет ответственность за поддержание на должном уровне и улучшение процесса, при помощи которого на одном из заводов изготавливаются сложные микросхемы. Она определяет свою окружающую среду как «объекты» и «влияния». «Объекты» — это новые процессы и производственные инструменты, которые не были пока проверены в производстве. «Влияния» — это люди, которые могут прямо или косвенно оказать воздействие на ее работу. Инженеры-разработчики, к примеру, хотели бы, чтобы она требовала от них меньше экспериментов и документации до того, как решит внедрить в производство новые процессы, которые они разработали. В свою очередь, инженеры-технологи хотели бы, чтобы она обеспечила проведение большего количества экспериментов и добилась предоставления документации в большем объеме по тем же самым новым процессам. Наконец, есть еще инженеры, отвечающие за выпуск продукции, которые горят желанием поскорее отправить готовые микросхемы за ворота завода и поэтому постоянно теребят ее, чтобы она помогла им в этом. Ее помощь необходима и другим членам производственной команды, которые непрерывно оказывают давление на нее, с тем чтобы новые процессы могли быть использованы в производстве, а новые инструменты заработали сразу же, как только они будут задействованы. Сама Синди работает как консультант, давая советы относительно того, может ли что-то быть запущено в производственный процесс, каждой группе, которая оказывает на нее влияние, то есть она выступает как главный координатор в раде случаев, когда требуется задействовать определенный продукт, процесс или инструмент. Ее «потребителем» является производственный участок в целом, а ее «поставщиками» — инженерные группы из секторов производства, разработки и конструирование изделий.

Проводя анализ своего текущего статуса, Синди обнаружила, что информация и экспериментальные данные, которые ей были необходимы от группы разработчиков, всегда поступали к ней в неполном виде. Уделив этому вопросу больше внимания, она пришла к выводу, что предоставление полных данных и следование определенному графику действительно не стояли высоко в перечне приоритетов у инженеров-разработчиков. Определяя, куда теперь необходимо двигаться, Синди стало совершенно ясно, что в будущем получаемое ею новые процессы и производственное оборудование должны пройти проверку, доводку, демонстрацию, а самое главное, они должны сопровождаться всеми необходимыми данными, чтобы их могли принять и использовать инженеры с производства, которые стали более требовательными, памятуя о прошлых проблемах.

После этого Синди определила свою стратегию — свой план действий, — чтобы добиться этого. Она указала в точности, какие шаги необходимо предпринять, прежде чем внедрять любой новый процесс или инструмент. Затем она использовала зачет по времени (вспомните завод по производству завтраков), чтобы определить, когда должен быть сделан очередной шаг, с тем чтобы весь ее план был завершен своевременно. Вслед за этим она заставила руководителя инженеров-разработчиков согласиться с ее детальным графиком и обговорила с ним, что необходимо было сделать ей и что им и к какой дате, чтобы добиться выполнения ставших теперь взаимно согласованными целей. Наконец, чтобы убедиться в том, что она не выбивается из графика, Синди решила проверять всех своих «поставщиков» на еженедельной основе. Она вдобавок решила публиковать показатели их работы по отношению к согласованному графику, чтобы побудить их к соблюдению ключевых дат (индикатор), а также информированию ее о потенциальных проблемах (окно в «черном ящике»).