Планирование:действовать сегодня,чтобы получить результат завтра

Результат процесса планирования

Как видно из приведенных выше примеров, в результате планирования были определены задачи, которые необходимо было выполнить сейчас, чтобы оказать влияние на будущие события. Я встречал в своей жизни слишком много людей, которые после осознания сегодняшней проблемы прилагают неимоверные усилия к тому, чтобы определить, какое решение необходимо принять, чтобы ее ликвидировать. Но ведь эта проблема представляет собой результат неудачного планирования в прошлом. Концентрация внимания на решениях, которые помогли бы вам ликвидировать сегодняшнюю проблему, напоминает суету после того, как в баке у вашего автомобиля давно кончился бензин. Понятно, что надо было сначала заполнить бак. Для того чтобы избежать подобной участи, не забывайте о том, что, когда будете планировать, надо ответить на вопрос: что мне следует сделать сегодня, чтобы решить или, что лучше, устранить завтрашнюю проблему?

Таким образом, настоящим результатом процесса планирования является ряд задач, которые он заставляет перед собой ставить. Результатом ежегодного плана в «Интел», например, являются предпринимаемые действия и вызываемые им изменения как следствие мыслительного процесса всей организации. Что касается меня, то, скажу честно, редко когда мне приходится открывать переплетенный том, получающий окончательной название «Годовой план». Другими словами, результатом процесса планирования являются решения и действия, принятые и предпринятые как следствие этого процесса.

Насколько далеко вперед следует заглядывать плановикам? У себя в «Интел» мы проходим через ежегодный процесс стратегического долгосрочного планирования, во время которого оцениваем свое будущее через пять лет. Но на что реально оказывается влияние во время этого процесса? На следующий год, и только. У нас будет еще одна возможность перепланировать второй из этих пяти лет на заседании по долгосрочному планированию в следующем году, когда тот, второй, станет первым годом пятилетки. Итак, помните, что вам надо внедрять только ту часть плана, которая лежит в пределах окна времени от сегодняшнего момента до следующего раза, когда вы будете проходить через тот же процесс. На все остальное вы сможете взглянуть еще раз. Также следует обращать внимание на то, чтобы не планировать слишком часто, оставляя себе время, с целью оценить воздействие, оказываемое принятыми нами решениями, и определить, были наши решения верными или нет. Другими словами, нам требуется обратная связь, которая окажется совер-шенно незаменимой для нашего процесса планирования в следующий раз, когда он будет осуществляться.

Кто должен вовлекаться в процесс планирования? Лица, осуществляющие оперативное руководство организацией. Почему? Потому что представление, будто плановиками могут быть люди, находящиеся в стороне от тех, кто будет исполнять этот план, является далеким от практики. Планирование невозможно превратить в некую совершенно самостоятельную профессию; оно, напротив, представляет собой один из ключевых видов деятельности руководителя, причем обладает огромным рычажным воздействием благодаря его влиянию на будущую работу организации. Однако это рычажное воздействие может быть реализовано только путем «бракосочетания», да при этом еще и весьма удачного, между планированием и его осуществлением на практике.

Наконец, помните, что сказав «да» — проектам ли, какому-либо направлению действий, — вы недвусмысленно говорите «нет» чему-то еще. Всякий раз, когда вы берете на себя определенное обязательство, вы уменьшаете свои шансы посвятить себя чему-то еще. Это, само собой разумеется, является неизбежным следствием выделения любого конечного ресурса. Людям, которые занимаются планированием, необходимо обладать мужеством, честностью и дисииплинированностью, чтобы как отвергать проекты, так и утверждать их, отрицательно качать головой и говорить «нет» и улыбаться и произносить «да».

Управление путем установления целей: процесс планирования в применении к ежедневной работе

Система управления путем установления целей предполагает, что, поскольку наши ожидания и заботы являются краткосрочными, нам следует знать совершенно точно, чего требует от нас наша окружающая среда. Таким образом, менеджмент путем установления целей — МУЦ — концентрируется на этапах 2 и 3 процесса планирования и весьма серьезно старается сделать их конкретными. Идея, которая лежит в основе МУЦ, необыкновенно проста: если вам неизвестно, куда вы идете, вы туда и не попадете. Или, как говорит одна старая индейская пословица: «Если ты не знаешь, куда идешь, туда приведет любая дорога». В успешно действующей системе МУЦ требуется ответить всего на два вопроса:

1. Куда я хочу идти? (Ответ на этот вопрос дает в руки цель.)

2. Как задавать темп движения, чтобы определить, приближаюсь ли я к цели? (Ответ предоставляет в распоряжение вехи или ключевые результаты.)

Для иллюстрации того, что представляют собой цель и ключевой результат, рассмотрим следующую ситуацию: я хочу отправиться в аэропорт, чтобы успеть через час попасть на самолет. Такова моя цель. Мне известно, что на моем пути туда я должен проехать через города А, Б и В. Ключевыми результатами для меня становится проезд через города А, Б и В соответственно через 10, 20 и 30 минут. Если я буду ехать на машине двадцать минут и все еще не проеду пункт А, я пойму, что заблудился. Если я не съеду с шоссе и не спрошу кого-нибудь, куда мне следует ехать, я, по всей видимости, не смогу попасть на нужный рейс.

На каком периоде времени должна фокусироваться система МУЦ? МУЦ в основном предназначена для того, чтобы обеспечить обратную связь, требуемую для решения стоящей в данный момент задачи; эта система должна подсказывать, как мы действуем, чтобы мы могли в случае необходимости внести изменения в любое свое действие: например, съехать с шоссе и спросить, куда следует ехать. Для того, чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть получена вскоре после того действия, которое она измеряет. Соответственно система МУЦ должна устанавливать цели на относительно короткий промежуток времени. К примеру, если мы осуществляем планирование на ежегодной основе, то соответствующие временные рамки системы МУЦ должны устанавливаться по крайней мере на квартальные, а может и на ежемесячные, проверки.

Единственное, что система МУЦ должна обеспечивать пар экселянс, — это требуемый фокус. Этого можно добиться только в том случае, если мы будем ставить перед собой лишь небольшое количество целей. На практике так получается очень редко, и в этом случае, как и в ряде других, мы становимся жертвами своей неспособности сказать «нет» в данном варианте слишком большому количеству целей. Нам следует осознать — и действовать на основе этого понимания, — что если мы попытаемся фокусировать свои усилия на всем, мы не сфокусируемся ни на чем. Лишь несколько хорошо подобранных целей могут показать, чему мы сказали «да» и чему — «нет», а ведь именно этого мы и должны добиться, если хотим, чтобы система МУЦ работала.