Решения

Одной из причин, почему люди неохотно высказывают определенное мнение в присутствии равных им лиц, является страх пойти против группы, высказав мнение, которое будет отличаться от мнения всей этой группы. Соответственно вся группа в целом ходит вокруг да около некоторое время, прощупывая друг друга, выжидая, пока не будет выработан консенсус, прежде чем кто-либо отважится занять определенную позицию. В том случае, если группе удается прийти к согласованной позиции, один из членов выскажет ее в качестве мнения всей группы («Мне кажется, что наша позиция будет следующей...»), а не своего личного мнения. После пробного упоминания о позиции всей группы, если все остальные не возражают против нее, она подтверждается с большей настойчивостью, и данное мнение упрочивается.

Обратите внимание на разницу в ситуации, описанной несколько раньше одним из высших чинов в автомобильной промышленности, и той, что приведена Джоном. В первом случае люди должны были ожидать, пока первым свое мнение не выскажет их начальник. Во втором — члены указанной группы выжидали, пока не будет выработан консенсус. Хотя динамика и отличается, но суть в обоих случаях одна: люди не высказывают свободно свое настоящее мнение. В результате затрудняется задача менеджера по принятию наилучшего решения.

Синдром группы равных можно преодолеть, если каждый из членов группы будет обладать уверенностью в себе, основанной частично на знакомстве с рассматриваемым вопросом и частично на опыте. Однако, по сути, уверенность в себе проистекает из внутреннего осознания того факта, что никто пока не умер из-за того, что принял неверное деловое решение или предпринял неподходящие действия, или из-за того, что твое решение было изменено вышестоящей инстанцией. При этом необходимо заставить это понять каждого, кто занимается вместе с вами деловыми операциями.

Если в ходе заседания проявляется синдром группы равных, а официальный председатель отсутствует, то ответственность на себя должен принять человек, у которого все поставлено на карту. Если это не сработает, то всегда можно будет попросить старшего по должности из присутствующих взять руководство собранием на себя. Вполне вероятно, что он окажется знатоком стоящих в повестке вопросов еще в меньшей степени, чем остальные члены группы, но он будет действовать как «крестный отец», как хранитель знаний в отношении принятия решения и сможет придать всей группе уверенность, которая необходима для принятия решения.

Одним из объяснений того, что парализует как лиц, имеющих влияние благодаря своим знаниям, так и обладателей постов, также дающих определенную власть, является обычный страх показаться глупым. Что касается руководителя высшего звена, то эта боязнь, вероятно, может заставить его удержаться от вопросов, которые ему следовало бы задать. Тот же самый страх заставит остальных участников заседания лишь думать что-то про себя втихомолку, вместо того чтобы высказать свои мысли вслух; в лучшем случае они прошепчут то, что им следовало бы сказать, на ухо своему соседу. Как руководитель, вы всегда должны напоминать себе, что всякий раз, когда не обсуждается какой-либо факт или мнение, или замалчивается соответствующий вопрос, процесс принятия решения становится хуже, чем он мог бы быть.

Связанный с этим феномен оказывает влияние на поведение присутствующих на собрании нижестоящих должностных лиц. Этой группе необходимо преодолеть страх перед тем, что их предложение будет отвергнуто. Действительно, если вся группа или какой-нибудь старший по должности менеджер наложат вето или отвергнут предложение, за которое выступал младший по должности сотрудник, то последний может уронить свой престиж перед равными ему по положению менеджерами низшего звена. Именно это — даже в большей степени, чем страх последующих санкций со стороны руководства или потери работы, — заставляет молодых людей сдавать назад и предоставлять возможность старшим по возрасту и по должности определять вероятное направление процесса принятия решений.

Тем не менее некоторые проблемы бывают настолько сложны, что те, кого привлекают для принятия решения и кто собирается честно участвовать в этом процессе, действительно не слишком уверены в своих ощущениях. Когда оба типа влияний, осуществляемых благодаря знаниям и занимаемой должности, разделены, чувство неуверенности может стать особенно острым, потому что обладающие знаниями специалисты частенько чувствуют себя не в своей тарелке, когда сталкиваются с факторами, имеющими чисто деловой характер и способными оказать воздействие на принятие решения. Часто приходится выслушивать что-то вроде: «Мы не знаем, чего фирма (отделение или управление) от нас хочет». Подобным же образом менеджеры, обладающие определенной властью благодаря занимаемой должности, не знают, что делать, потому что осознают, что они не слишком разбираются в технических вопросах, чтобы прийти к правильному решению. Нам необходимо стремиться к тому, чтобы не впадать в уныние, столкнувшись с такими препятствиями. Все мы одаренные определенным умом и силой волей люди. И то и другое необходимо призвать на помощь, чтобы преодолеть страх показаться неумным или оказаться в ситуации, когда твое предложение отвергается, и чтобы это привело нас к участию в дискуссии, в которой мы бы отстаивали свое мнение до конца.

Стремление к получению результата

Иногда дискуссия сильно затягивается, консенсуса все не видно, а между тем явно настает время, когда необходимо принимать решение. Если возникает такая ситуация, то у старшего по должности (или в случае «равные плюс один»), который до этого момента руководил, направлял и подталкивал группу, не остается иного выбора, кроме как принять решение самому. Если процесс принятия решения продвигался до этого момента нормально, то руководитель высшего звена будет принимать решения, располагая всеми преимуществами свободного обсуждения, когда точки зрения, факты, мнения высказывались без оглядки на присутствие старших по должности лиц. Другими словами, вполне законно — а на практике иногда и неизбежно — для старшего по должности лица воспользоваться возложенными на него полномочиями, если стадия принятия четкого решения достигнута, но никакого согласованного подхода нет. Очень часто это не так легко сделать. Мы, американцы, неохотно пользуемся положенными нам по должности полномочиями открыто и недвусмысленно: просто не принято и «некрасиво» отдавать приказы. Подобное нежелание со стороны менеджера высшего звена может привести к продлению первой стадии процесса принятия решения — времени, затрачиваемого на свободное обсуждение, — и выходу ее за оптимальную точку, при этом принятие решения будет отложено.

Если вы слишком рано подойдете к стадии принятия решения или будете слишком долго ждать, вы не сможете получить всей выгоды от открытого обсуждения. Критерий, которым следует руководствоваться, заключается в следующем: не следует преждевременно подталкивать к решению. Убедитесь в том, что вы выслушали и рассмотрели реальные проблемы, а не поверхностные комментарии, которые частенько доминируют в начале заседания. Но если вы чувствуете, что уже все выслушали, что все стороны вопроса были рассмотрены, наступает самое время, чтобы подтолкнуть к принятию согласованной позиции, — а если это не удается — то к тому, чтобы взять инициативу на себя и самому принять решение. Иногда свободное обсуждение продолжается и продолжается в бесконечной попытке прийти к консенсусу. Однако в такой ситуации люди могут удалиться от достигнутой согласованной позиции, уменьшая возможность достижения правильного решения. Поэтому взятие инициативы на себя для принятия решения в оптимальное время является жизненно важным.