Решения

В сущности, как и остальная деятельность, которую выполняют менеджеры, процесс принятия решения имеет связанную с ним продукцию, которой в данном случае является само решение. Как и во всех остальных процессах руководящей деятельности, существует большая вероятность того, что процесс принятия решения приведет к выработке высококачественной продукции, полученной в оптимальное время, если мы с самого начала четко определим, чего мы ожидаем. Другими словами, одна из ключевых задач менеджера состоит в том, чтобы заранее решить шесть важных вопросов:

• Какое решение необходимо принять?

• Когда его необходимо принять?

• Кто будет решать?

• С кем следует проконсультироваться, прежде чем принимать решение?

• Кто будет одобрять или отвергать решение?

• Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

Разрешите, я продемонстрирую, как пользоваться этими шестью вопросами на примере недавно принятого решения, в процесс согласования которого я был вовлечен. «Интел» уже успела к тому времени принять решение о расширении своего производственного предприятия на Филиппинах, примерно в два раза увеличивая его производительность. Следующий вопрос заключался лишь в том, где конкретно это осуществить. Рядом с существующим заводом имелся весьма ограниченный участок земли. Однако при прочих равных условиях строительство здания в этом месте являлось наиболее предпочтительным вариантом, поскольку накладные расходы и коммуникации можно было делить с существующим заводом, транспортные расходы на перевозку между двумя заводами практически равнялись бы нулю, и, кроме того, можно было бы с легкостью перевести наших работников с одного завода на другой. Альтернатива заключалась в покупке менее дорогого участка земли, расположенного на значительном расстоянии. Земля в том месте была не только дешевле, но ее там было и больше, что дало бы нам возмож-ность построить относительно недорогое одно- или двухэтажное здание. Покупка участка рядом с существующим заводом означала, что нам пришлось бы построить высотное здание, чтобы получить то количество производственных площадей, которое было необходимо, а завод по производству полупроводниковых устройств, расположенный в высотном здании, был бы не самым эффективным. Все это заставляло нас колебаться. Но ведь было бы здорово иметь второе здание рядом с тем, которым мы уже владеем. Снова и снова мы возвращались к обсуждению вариантов.

Теперь давайте применим здесь шесть наших вопросов. Вполне очевидно, какое решение необходимо принять: мы строим либо многоэтажное здание рядом с существующим заводом, либо одно- или двухэтажное здание на новом, значительно удаленном участке. Что касается вопроса когда: в соответствии с нашими долгосрочными планами новый завод требовался через два — два с половиной года; если применить принцип зачета по времени, то решение нам следовало принять в течение месяца. Это дает ответ на вопрос: когда.

Кто будет решать? Наши специалисты по вопросам строительства или же та группа в «Интел», которая руководит производственными предприятиями? Ответ дать нелегко. Первая организация более чувствительна к вопросам, имеющим отношение к затратам и трудностям строительства, поэтому, вероятно, она склонится к решению в пользу нового участка. Группа по руководству заводом, знающая, что эксплуатационные преимущества будут получены, если два завода будут находиться бок о бок, станет, по всей видимости, голосовать за многоэтажное здание. Итак, орган по принятию решения был составлен из нашего директора по строительству на Дальнем Востоке и его начальника — директора по строительству на уровне всей корпорации; руководителя сети производственных предприятий на Дальнем Востоке и его начальника — главного управляющего производством. На заседании имелось два параллельных уровня руководителей из двух указанных организаций. В реальной жизни корпорации сплошь и рядом бывает так, что две группы с разными интересами стремятся к принятию выгодного для себя решения, что не может не сказаться на выработке конечного и единственного решения. На подобных заседаниях очень важно дать обеим сторонам примерно равное представительство, поскольку только на основе такого баланса может родиться беспристрастное решение. Все указанные лица предварительно проконсультировались со своим персоналом и собрали все необходимые данные и точки зрения по рассматриваемому вопросу.

кто будет одобрять или отвергать решение? Единственным общим лицом, перед которым отчитывались высшие руководители из обеих организаций, был я собственной персоной. Кроме того, данный вопрос был достаточно серьезен, чтобы в него был вовлечен президент корпорации. Более того, я был в некоторой степени знаком с дислокацией на Филиппинах, а также с тем, как работает аналогичный завод, который мы там имели. Поэтому я был выбран как человек, который будет отвергать или одобрять решение, выработанное на данном заседании.

Кого необходимо проинформировать о данном решении? Я выбрал Гордона Мура, нашего председателя правления. Он не имел непосредственного отношения к производственным предприятиям вроде того, что задумывалось, но мы ведь не каждый день строим новые заводы на Дальнем Востоке, поэтому он должен был быть в курсе того, что происходит.

Вот как было принято нужное решение. После изучения карт, проектов строительства и затрат, стоимости земли, а также транспортных маршрутов и после неоднократного обсуждения множества вопросов, группа приняла решение вести строительство рядом с уже существующим заводом, но при этом согласиться ровно на столько производственных площадей, сколько сможет вместить четырехэтажное здание. Стоимость проекта резко подскочила бы, если бы мы превысили этот лимит. Это, а также все относящиеся к решению этого вопроса обстоятельства были представлены мне на заседании, повестка которого приводилась в предыдущей главе. Я выслушал изложение альтернатив, которые были рассмотрены этой группой, и причин, по которым они предпочли их выбор остальным, и после того, как задал ряд вопросов и прощупал, насколько группа информирована в данном вопросе, а также попытался понять их логику принятия решения, одобрил его.

Затем я проинформировал Гордона Мура об итоге заседания, и в то время, как вы читаете эти строки, этот завод либо находится в процессе строительства, либо уже функционирует.

Применение последовательных подходов, при помощи которых должны приниматься решения, имеет значение, которое превосходит простое ускорение самого процесса принятия решения. Люди в огромных количествах вкладывают свои энергию и эмоции, чтобы в конце концов прийти к определенному решению. А потом некто, кто может бросить на чашу весов веское слово или обладает правом вето, способен на самой поздней стадии встать у него на пути. Если он действительно наложит вето на уже согласованное решение, участники процесса вполне могут считать его человеком, который расстраивает все планы в отношении принятия решения. Это, понятное дело, разочарует и деморализует людей, которые могли быть всецело поглощены этим делом и работали над ним длительное время. А если вдобавок данное вето появится неожиданно, как сюрприз, то, насколько бы обоснованными ни были причины его наложения, неизбежно будет создано впечатление о политических махинациях. А политики и манипулирования — даже простого упоминания о них — следует всеми силами избегать. Поэтому, чтобы сделать процесс принятия решения открытым и честным, еще до наступления самого факта необходимо пользоваться структурой, которая складывается из ответов на шесть наших вопросов.

И последнее. Если финальный аккорд по своей драматичности должен значительно отличаться от ожиданий людей, которые участвовали в процессе принятия решения (скажем, я бы предпочел вообще отказаться от проекта строительства завода на Филиппинах), сделайте свое объявление, но не старайтесь просто уйти от неприятного вопроса. Людям необходимо время для того, чтобы прийти в себя, рационально объяснить ситуацию, да и вообще поставить на место мозги. Перенесите заседание, вновь соберите его после того, как у людей будет возможность восстановиться, и спросите, каково их мнение о решении в данное время. Это поможет каждому принять его и научиться жить в ладу с неожиданным.

Если оптимальный процесс принятия решений представляется вам сложным, то это потому, что так есть и так было уже длительное время. Позвольте привести цитату из Альфреда Отоуна, который всю свою жизнь посвятил изучению процесса принятия решений: «Групповые решения не всегда приходят легко. Тогда у высокопоставленных должностных лиц возникает сильное искушение принять решение самим, не прибегая к иногда тягостному процессу обсуждения». Поскольку процесс действительно бывает тягостным, люди, случается, стараются «убежать» от него. Один из менеджеров среднего звена, которого я когда-то знавал, только что окончил одну из лучших школ делового администрирования и обладал тем, что мы могли бы назвать менталитетом а-ля Джон Уэйн*. Разочаровавшись в том, как в «Интел» осуществлялся процесс принятия решений, он уволился. Вслед за тем он поступил на работу в фирму, где во время беседы наниматели уверили его, что у них приветствуется, когда люди принимают решения индивидуально, чтобы потом совершенно свободно претворять их в жизнь. Через четыре месяца он вернулся обратно в «Интел» и объяснил это тем, что если он мог принимать решения, не консультируясь ни с кем, то точно так же мог поступать и любой другой.