Собрания — способ руководящей работы

Что должно быть затронуто на встрече один на один? Мы можем начать с показателей производительности, то есть используемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступления заказов, объема производства или состояния проекта. При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнализируют о каких-то неполадках. На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи: текущие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также — что очень важно — потенциальные проблемы. Даже в том случае, если данная проблема пока не осязаема, — то есть пока имеется просто интуиция, что что-то идет не так, как надо, — все равно подчиненный обязательно должен сообщить о своих ощущениях начальнику, поскольку это подтолкнет к тому, чтобы заглянуть внимательнее в организационный «черный ящик.» Наиболее важным критерием, при помощи которого должны определяться выносимые на обсуждение вопросы, должно являться то, что это именно те вопросы, которые заботят и гнетут подчиненного. Они очень часто теряются в темноте, и нужно время, чтобы они появились на свет, были рассмотрены и решены.

Какова роль начальника на встрече один на один? Он должен облегчать подчиненному выражение им того, что происходит и что его беспокоит. Начальник находится там для того, чтобы учиться самому и быть наставником для другого. Питер Дракер весьма изящно суммировал выполняемую в данном случае начальником работу: «Менеджеры, умеющие хорошо использовать свое время, не разговаривают со своими подчиненными об их проблемах, но тем не менее знают, каким образом побудить подчиненных рассказать о них».

Каким образом это делается? Путем применения принципа дидактического менеджмента Гроува «Задай еще один вопрос!». Если начальнику кажется, что подчиненный сказал все, что хотел, по поводу какого-нибудь предмета обсуждения, ему следует задать еще один вопрос. Ему необходимо стараться непрерывно поддерживать исходящий поток мыслей, ставя перед подчиненным вопросы до тех пор, пока оба не почувствуют удовлетворения от того, что добрались до самой сути проблемы.

Могу предложить несколько советов по поводу чисто механических приемов, которые могут быть применены для эффективного проведения встреч один на один. Во-первых, как у начальника, так и у подчиненного должна быть копия конспекта, и каждый из них должен делать записи на них, что служит достижению целого ряда целей. Я делаю записи практически во всех обстоятельствах, но чаще всего больше никогда не обращаюсь к ним и даже не просматриваю. А делаю их для того, чтобы удержать свои мысли от уклонения в сторону, а также для того, чтобы с большей легкостью переваривать информацию, которая поступает ко мне через глаза и уши. Поскольку я делаю записи в виде конспекта, то вынужден логически раскладывать информацию по категориям, что помогает мне поглощать ее. В равной степени важно и то, что символизирует «записывание». Многие вопросы, обсуждаемые на встречах один на один, требуют в результате со стороны подчиненного определенных действий. Если он делает запись сразу же после соответствующего предложения своего начальника, то данное действие, как и при рукопожатии, подразумевает взятие на себя обязательства, что что-то будет предпринято. Начальник, в свою очередь, сделав соответствующую пометку в своем конспекте, может затем, на следующей встрече один на один проверить, как данный вопрос был решен на самом деле.

Еще одной, действительно помогающей экономить время мерой является использование «дежурного» досье, в котором как начальник, так и подчиненный могут накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече. При создании такого досье применяется производственный принцип группирования, при этом оно дает возможность экономить время обоим путем сведения к минимуму необходимости специальных контактов, например телефонных звонков, посещений на рабочем месте и тому подобное, что представляет собой те перерывы в работе, о которых мы говорили ранее.

Начальнику следует, кроме того, поощрять разговоры по душам во время встреч один на один, потому что такие встречи обеспечивают идеальную обстановку для глубокого обсуждения личных, связанных с работой проблем, которые заботят его подчиненного. Удовлетворен ли он своей собственной производительностью? Нет ли каких-либо огорчающих обстоятельств или препятствий, которые гнетут его? Нет ли у него сомнений в отношении того, куда он движется? Однако начальнику необходимо отдавать себе отчет в том, какие неудобства несет с собой интимный вопрос, поднятый в неподходящее время. Чаще всего они возникают ближе к концу встречи. Если вы позволите этому случиться, то подчиненный может рассказать вам что-то наподобие того, что он несчастлив и старается найти себе другую работу, давая вам каких-то пять минут на то, чтобы справиться с подобной ситуацией.

Беседы по телефону на дальние расстояния в качестве замены встреч один на один стали необходимы, потому что многие организации теперь разбросаны географически. И они могут дать неплохой эффект при достаточной подготовке и внимании: у начальника перед началом беседы должен быть на руках конспект, оба участника должны делать записи и так далее. Поскольку вы не можете видеть лица другого участника такой беседы, как это бывает при встрече лицом к лицу, то процесс записей не может работать таким же образом, как в последнем случае. Но обмен записями после окончания беседы представляет способ убедиться, что каждый отдает себе отчет в том, какие обязательства взял на себя другой.

Встречи один на один необходимо планировать по скользящему графику — устанавливать дату следующей в конце текущей встречи. При этом могут быть учтены другие обязательства и можно будет избежать отмен. Если начальник станет исполь-зовать фиксированный график для проведения встреч один на один, например по утрам в каждую вторую среду, а отпуск подчиненного совпадет с этой датой, то такой встречи не произойдет. А используя скользящий график, этого можно будет легко избежать.

Каково рычажное воздействие встреч один на один? Предположим, вы проводите такую встречу со своим подчиненным через каждые две недели и она длится полтора часа. Девяносто минут вашего времени могут обеспечить надлежащее качество работы вашего сотрудника в течение двух недель, то есть на протяжении восьмидесяти с чем-то часов, а кроме того улучшить ваше понимание того, что он делает. Понятно, что встречи один на один могут обеспечить огромное выраженное воздействие. Это происходит благодаря установлению общей информационной базы, а также одинаковых подходов к ведению дел как начальником, так и подчиненным. А это, как уже отмечалось, является единственным способом, при помощи которого может осуществляться эффективное делегирование полномочий.

Одновременно с этим подчиненный обучает начальника, и то, чему тот учится, является абсолютно необходимым, если начальник собирается принимать правильные решения. На одной из последних встреч один на один мой подчиненный, который отвечает за организацию системы сбыта в «Интел», дал оценку трендовым индикаторам на поступающие заказы. Хотя я был в некоторой степени знаком с ними, но он выложил передо мной множество специфической информации и убедил меня в том, что наш бизнес перестал расти. Хотя в летний период дела обычно замедляются, он доказал мне, что то, что происходило, носило не только сезонный характер. После того как мы рассмотрели соотношение данной информации с другими индикаторами деловой активности в нашей отрасли, мы, скрепя сердце, пришли к выводу, что наши деловые операции действительно стали замедляться. Это означало, что нам следовало с более консервативных позиций подойти к краткосрочным инвестициям — далеко не пустячному делу.

После того как он поделился со мной своей информационной базой, мы оба выработали единые мнение и подход, а также пришли к заключению: в наших планах развития должен доминировать консерватизм. Он ушел со встречи, решив уменьшить рост в своей зоне ответственности. Я ушел, решив поделиться выработанным нами планом с группами людей, находившихся в моем подчинении. Таким образом, данная встреча один на один обеспечила значительное рычажное воздействие: начальник службы сбыта «Интел» оказал воздействие на всех других руководителей, которые находились в моем подчинении.

Чтобы немного отвлечься, могу заметить, что, по-моему, встречи один на один способны помочь также и в семейной жизни. Как отец двух дочерей-подростков, я пришел к выводу, что беседы с ними обеими одновременно сильно отличались по сути и тону от того, что мы говорили друг другу в иных обстоятельствах. Беседа один на один заставляла каждого из нас принимать другого серьезно, а также позволяла всплыть в процессе обсуждения едва уловимым и сложным вопросам. Понятное дело, что когда отец и дочь идут вместе пообедать в ресторан, никакие записи не делаются, но семейная беседа один на один в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один. Я настоятельно рекомендую использовать обе эти практики.