Некоторые проблемы деятельности диверсифицированных организаций

Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?

Нередко мы слышим утверждения о том, что многопрофильная конфигурация организации в сравнении с функциональной интегрированной структурой (т. е. с общей механической конфигурацией) обладает четырьмя основными преимуществами.

Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на наиболее важном рынке, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

Во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, диверсификационная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров.

В-третьих, эта конфигурация как бы «размазывает» риски по различным рыночным направлениям, в то время как сконцентрированный бюрократический аппарат, образно выражаясь, «хранит все стратегические яйца в одной маркетинговой корзине».

В-четвертых, и, возможно, это самое главное многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью. Подразделения имеют возможность «тонкой настройки» бюрократических механизмов, в то время как внимание штаб квартиры сосредоточивается на стратегическом портфеле (проблемы развития новых направлений бизнеса и дивестиций устаревших, непродуктивных).

Но является ли простая механистическая организация корректной основой для сравнения? Не существует ли реальной альтернативы, вытекающей, по крайней мере, из перспективы развития общества, делающего следующий шаг в том же направлении, а именно полного устранения штаб-квартиры, когда подразделения функционируют как полностью независимые организации? Так, в одной из статей журнала «Fortune» описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений. Проблема заключается в том, является ли деятельность такого формирования более эффективной, чем операции 397 независимых корпораций? (В 1970е гг. компания Beatrice была объектом огромного внимания и восхвалений на страницах деловой прессы. В 1980е гг. ситуация радикально изменилась, компания постепенно распадается). В этой связи мы более подробно рассмотрим приведенные выше преимущества (?) диверсифицированных организаций.

В многопрофильной корпорации ответственность за перераспределение финансовых ресурсов возложена на штаб-квартиру, а в случае с 397 независимыми корпорациями эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Исследования наводят на мысль, что ответ на этот вопрос не является простым и однозначным.

Некоторые исследователи, например известный экономист Оливер Уильямсон, настаивают на большей эффективности диверсифицированной организации . Прекрасно знающие свои подразделения менеджеры штаб-квартиры принимают решения и действуют быстрее, чем рынок. Другие специалисты утверждают, что комплексное формирование в определенных ситуациях утрачивает гибкость. Так, Р. Мойер утверждал, что в процессе поглощений конгломераты вынуждены приобретать активы по ценам выше складывающихся на фондовом рынке, в то время как независимый инвестор, желающий расширить свой портфель, уплачивает лишь небольшой комиссионный взнос, причем без особых сложностей. Более того, рынок обеспечивает инвестора необходимой информацией о всех собственниках интересующего его бизнеса, а диверсифицированная компания предоставляет акционерам ограниченные данные о содержимом корпоративного портфеля.

Что касается проблемы развития менеджмента, то здесь вопрос формулируется таким образом: приобретают ли менеджеры подразделений больший опыт, развивают л и они свои навыки лучше, чем если бы они были президентами компаний?

Диверсифицированная организация имеет возможность направлять менеджеров на курсы повышения квалификации, осуществлять с целью разнообразия приобретаемого управленцами опыта ротации. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений, имея над собой штаб-квартиру, полагаются на нее, а головной офис, в свою очередь, на менеджеров бизнес-единиц.

Президенты компаний, напротив, вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу перспективы диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация оказывается особенно уязвимой в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент: диверсификация позволяет «укрывать» банкротов, «смертельно больные» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, диверсификация способствует распределению не только рисков, но и их последствий. Отдельно взятое подразделение не может обанкротиться, так как в соответствии с законодательством ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, критическая масса возникших в одном подразделении проблем может потянуть вниз всю организацию. Установление свободных связей между подразделениями может оказаться более рискованным, чем их отсутствие!