Практикум 2

ВЫЗОВ РЫНКУ США

Гордон считал, что в США самые большие возможности для роста Body Shop, и не меньшие для ее крушения. (Анита Роддик)

В начале 1991 г. заокеанские наблюдатели размышляли о будущем Body Shop (см. рис. 3). Объем продаж Великобритании, составлявший 67% от общего объема реализации компании, увеличился всего на 1% (причем преимущественно благодаря инфляции и открытию новых торговых площадей). Заокеанское пространство давало огромные возможности для расширения компании, но было очевидно, что успех будет зависеть от способности прорваться на косметический рынок США. Гордон Роддик называл американский рынок "кладбищем британской розничной торговли".
Выход на рынок США

В 1988 г., имея более 200 магазинов в 33 странах, Body Shop открыла первую опорную точку в США 5 тыс. кв. м производственно-складских площадей в Мористоуне, штат Нью-Джерси. Под руководством бывшего президента одного из дочерних предприятий Unilever на Восточном побережье США были открыты двенадцать магазинов Body Shop. В середине 1990 г. компания начала предоставлять франчайзинговые лицензии и к концу года открыла 37 магазинов, в том числе 14 собственных. Однако изза высоких расходов на создание инфраструктуры в 1991 г. торговля в США была убыточной.

Проблемы американского рынка

Будет ли торговля давать прибыль или останется убыточной зависело от того, как компания справится с существующими проблемами. Вопервых, в 1980х гг. в США забота об окружающей среде еще не имела широкого общественного резонанса, и необычный имидж и стиль работы Body Shop могли не понравиться американцам. Как отмечали специалисты:

Связь между здравыми идеями и лояльностью покупателей магазину пока не доказана.

Некоторые покупатели готовы платить по $3 за кусок мыла, зная, что часть этих денег пойдет на достойное дело. Другие отвернутся от компании, использующей свою прибыль на поддержку таких безумно политизированных программ. Разнообразие американского рынка, с точки зрения мировоззрения и покупательского спроса, и голоса тех, кто придерживается противоположных взглядов, могут создать для Body Shop трудности в создании устойчивой платформы для дальнейшего бизнеса.

А. Роддик знала о том, как трудно распространить свои идеи даже внутри собственной организации. Нелегко набрать работников, поддерживающих мировоззрение компании и способных стать частью того, что она называла "наша дерзкая, необыкновенная организация". "Я считала, что наши ценности разделяют во всем мире, писала А. Роддик, и что наши стиль и имидж настолько прочны, что их легко можно будет быстро внедрить и за океаном. Я ошибалась".

Ее поразило жесткое регулирование бизнеса в стране, сформулировавшей основы свободного предпринимательства. Правила регистрации продовольственных и лекарственных товаров, бесчисленные государственные и городские инструкции, наводящие ужас рассказы юрисконсультов, все это не добавляло оптимизма. Например, в связи с предупреждением об ответственности за продаваемые товары ей посоветовали отказаться в США от повторного использования флаконов при продаже косметики. Опасаясь ответных шагов со стороны американских гигантов косметической индустрии, юрисконсульты убедили ее не размещать на товарных этикетках призыв "Против тестирования на животных". Они "действительно нагнали на нас страху, вспоминала А. Роддик. Мы чувствовали, что нам придется во многом менять привычную практику торговли".

Более того, высказывалось мнение, что одной только рекламы средствами "народной молвы" будет недостаточно ни для создания осведомленности у пресыщенных информацией американских покупателей, ни для поддержки растущей сети магазинов. По оценкам, для открытия к 1995 г. 1500 магазинов объем продаж Body Shop должен был составлять $685 млн. Дэвид Альтшиллер, исполнительный директор рекламного агентства New-York, отмечал: "На этом рынке очень трудно добиться известности потребителей без рекламы в массмедиа. Многие добившиеся в Европе триумфального успеха проекты потерпели фиаско оказавшись на настоящем американском рынке". А.Роддик признавала наличие проблемы: "То, что мы делаем в Америке, раньше не делал никто. Я думаю, чтобы добиться своего, мне следует быть еще более эксцентричной и театральной".

В конечном счете глобальный успех Body Shop не остался незамеченным в отрасли. Сделав ставку на потребителей из числа сторонников "натуральной продукции", многие ведущие фирмы стали выпускать серии "натуральной" косметики, что привело к изменению облика отрасли. Компания Revlon вывела на рынок "New Age Natural" серию косметических средств с названиями "Мятная кремпудра", "Скраб с миндалем и грецким орехом" и. т. п. В 1990 г. Estee Laucter выпустила серию "Origins", основанную на растительных маслах и экстрактах, и продавала средства этой серии в перерабатываемой упаковке, подчеркивая, что апробация компонентов косметики на животных в течение последних шести лет не проводилась. Кроме того, компания планировала продавать эту серию только в специализированных магазинах, первый из которых предполагалось открыть в Кембридже, штат Массачусетс, в середине 1991 г. А Лесли Векснер, основатель успешной розничной компании The Limited, открыл 42 магазина под общей маркой "Bath and Body Works". "Business Week" писала, что А. Роддик так обеспокоилась "поразительным сходством этих магазинов с магазинами Body Shop", что ее юрисконсульты даже обсуждали это проблему с The Limited. "Люди считают, что мы являемся филиалом компании New Аде. Но мы сражаемся за себя, как львы", говорила А. Роддик.

В начале 1990х гг. цена "неподверженных рискам акций", повидимому, отражала некоторую неопределенность положения компании. Этой неопределенности способствовал и вопрос о будущем руководстве Body Shop, который беспокоил и Аниту:

Руководство компании должно стимулировать молодое поколение не только следовать избранным курсом, но и идти дальше. Нас с Гордоном удручает, что никто из наших сотрудников не способен превзойти нас.

Это был первый случай, когда Роддики намекнули, что подумывают об уходе с руководящих постов Body Shop. Подводя итоги 1990 г., Гордон Роддик сказал:

Мы должны уменьшить зависимость бизнеса от нас самих. Вы либо создаете недееспособную без вас структуру, в которой вы все держите в своих руках, либо такую, где вас всегда рады видеть, но сотрудники могут работать самостоятельно. Мы хотим, чтобы наша компания принадлежала ко второму типу.