Управление через граници: новые организационные подходы

Преодоление упрощенных допущений

Все принимавшие участие в нашем исследовании компании испытывали трудности с отказом от установившейся практики и построением многомерной организации. Помимо определявшего развитие одномерных возможностей менталитета мы идентифицировали три блокировавших организационное развитие упрощенных допущения. Потребность в минимизации организационной и стратегической сложности приводит к распространению этих допущений в мировых компаниях вне зависимости от отраслей, в которых они оперируют, стран происхождения и культуры.

" Существует широко распространенное мнение, в соответствии с которым различные организационные подразделения должны исполнять одинаковые, симметричные роли (одни и те же принципы управления различными предприятиями). Это же относится и к функциям, и к национальным операциям.

" Во многих компаниях (в большинстве случаев неосознанно) взаимоотношения между подразделениями строятся как четкие паттерны зависимости или независимости (исходя из предпосылки, что отношения должны быть ясными и однозначными).

" Распространено убеждение в том, что одна из принципиальных задач корпоративного менеджмента состоит в институционализации ясных и понятных механизмов принятия решений и контроле над их функционированием.

Но в наиболее преуспевших в создании многомерных организаций компаниях менеджмент придерживается принципиально иных норм и отношений. На смену равному подходу к бизнес-функциям и дочерним предприятиям приходит систематическое дифференцирование их задач и ответственности. От поисков организационной ясности на основе отношений зависимости или независимости менеджмент переходит к формированию и управлению взаимозависимостями различных подразделений. От контроля над ключевой задачей корпоративный менеджмент переходит к комплексным механизмам координации и кооптации дифференцированных и взаимозависимых подразделений организации, направленным на формирование общего видения стратегических задач компании. Таковы основные организационные особенности феномена, который ранее рассматривался в наших работах как транснациональные корпорации организации, наиболее эффективно работающие за рубежом в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

От симметрии к дифференцированию

Большинство из участвовавших в нашем исследовании компаний видели не только необходимость изменений в навязанных различным предприятиям и функциям симметричных структурах и однородных процессах, но и понимали значение дифференцирования менеджмента в разных географических регионах. Несмотря на принципиально различное внешнее окружение и внутренние факторы, подразделения фирм в разных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные полномочия.

Но менеджеры транснациональных компаний все чаще осознают, что такая симметрия ограничивает стратегические возможности. Например, руководители компании Unilever пришли к выводу, что функционирование ее подразделений на высококонкурентных рынках европейских стран, экономики которых тесно взаимосвязаны, требует большей координации и контроля, чем, например, в странах Латинской Америки. Шаг за шагом руководство компании усиливало роль групп координации продукции в Европе до тех пор, пока на них не была возложена ответственность за деятельность всех операционных подразделений. В то же время в других регионах традиционная роль (линейное управление) национального менеджмента не изменилась, а менеджеры-координаторы по различным товарам выступали в роли консультантов. Таким образом Unilever последовательно продвигалась от симметричной организации к более дифференцированной (сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по географическим регионам).

Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран» относительно стратегий развития различных товаров. Таким образом, вместо установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.

От зависимости и независимости к взаимозависимости

.Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные модели зависимости или независимости. Современная мировая конкурентная среда требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам по одиночке, а скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие определяющие масштабы производства операции и возможность перекрестных компенсаций понесенных в ходе сражений на одном из рынков потерь прибылью, полученной на внутренних рынках или в защищенной среде.