Вознаграждение как обратная связь,необходимая для выполнения задачи

Соответственно как в профсоюзах, так и в большинстве случаев на государственной службе склоняются к тому, чтобы устанавливать ставки заработной платы исключительно на основе стажа. Абстрагируясь от того, верно это или нет, в этом случае руководство как бы дает понять о том, что эффективность работы не имеет особого значения. Представьте себе оплату труда учителей во многих образовательных учреждениях. Хороший педагог получает ту же самую зарплату, что и плохой, если оба они имеют одинаковый рабочий стаж. То, как на самом деле оценивается тот или иной учитель, обычно даже символически не имеет никакого отношения к размеру его вознаграждения, что заставляет меня подозревать, не лежит ли в основе системы оценок «зачет/незачет» тот принцип, по которому оплачивается труд обычного учителя. В то же время и установление размера заработной платы, которое основано только на заслугах, если оно берется в чистом виде, также является непрактичным. Очень трудно игнорировать стаж работы какого-нибудь человека, если вы хотите платить справедливую зарплату. Поэтому большинство компаний предпочитают золотую середину, которая представляет собой компромиссный вариант, принимающий форму кривых. Форма всех из них приближается к кривой, которая отображает основанный только на стаже подход, но, как можно видеть, хотя люди и начинают с одинакового уровня зарплаты, вверх они двигаются с разной скоростью и прибывают в разные места, потому что все это зависит от их индивидуальной отдачи.

Из этих трех вариантов легче всего обычно работать с тем, который основан на стаже. Если подчиненный начинает проявлять недовольство по поводу размера прибавки к заработной плате, которую он получил, все, что вам надо будет сделать, это показать ему книгу, в которой черным по белому будет сказано, что для времени Икс, которое он провел на рабочем месте, полагается величина заработной платы Игрек. Начальнику, который попытается задействовать какой-то вид основанного на заслугах плана или же компромиссный вариант, придется иметь дело с выделением конечного ресурса — денег, а это требует вдумчивости и усилий. Если мы хотим использовать систему этого типа, нам придется придерживаться принципа, весьма неприятного для многих менеджеров: любая основанная на заслугах система требует проведения сравнительной оценки индивидов на конкурсной основе.

Основанное на заслугах вознаграждение просто не сможет работать, не осознай мы тот факт, что если имеется первый, то кто-то будет последним. Мы, американцы, не испытываем никаких неудобств от того, что приходится иметь дело с конкурсным распределением мест в каком-нибудь спортивном состязании. Даже человек, который приходит последним на финиш, не испытывает никакого неудовольствия по поводу системы, которая подразумевает, что кто-то должен последним закончить дистанцию. Однако на работе, к большому сожалению, конкурсное распределение часто превращается во взрывоопасную ситуацию, с которой трудно смириться и трудно управлять, — а ведь это совершенно необходимо, если мы хотим использовать заработную плату для стимулирования роста эффективности.

Повышения по службе, которые привносят с собой значительные изменения характера работы того или иного человека, представляют собой исключительно важный инструмент для сохранения в здоровом состоянии любой организации, поэтому к ним нужно подходить с большой осторожностью. Вполне очевидно, что повышение часто означает значительное увеличение заработной платы. Кроме того, как мы успели показать, за повышениями по службе следят и все остальные члены данной организации, поэтому так велико их значение в доведении до всей компании определенной системы ценностей. Повышения по службе должны основываться на производительности, потому что только таким способом можно подчеркнуть значение и способствовать на практике увеличению производительности работы.

Если уж мы заговорили о повышении по службе, надо упомянуть и о принципе Питера, который гласит: если кто-то хорошо работает на своей должности, его повышают; он продолжает продвижение по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнет своего уровня «некомпетентности», после чего остается на нем. Как и все хорошие карикатуры, эта смогла ухватить по крайней мере что-то из того, что действительно происходит при использовании системы повышения по службе, которая основывается на заслугах.

Так, а есть ли какая-нибудь альтернатива этому? Уверяю, что нет. Если человек окажется в точке В, а мы не предложим ему дополнительную работу и более серьезные возможности для профессионального роста, то, даже если он и «превышает требования», предъявляемые к должности 1, мы не сможем полностью использовать данную частицу человеческих ресурсов компании. Со временем он атрофируется, а эффективность его работы вернется на «удовлетворительный» уровень, чтобы там и остаться.

Таким образом, как видим, имеется всего два основных типа «удовлетворяющих требованиям» работников. У одного отсутствует мотивация для того, чтобы делать что-то еще или ставить перед собой более серьезные задачи. Это — не стремящийся к конкурентной борьбе человек, который основательно осел на должности и полностью удовлетворен своей работой. Другим примером «удовлетворяющего требованиям» работника является готовый к конкурентной борьбе человек. Всякий раз, когда он доходит до уровня «превышает установленные требования» он становится кандидатом на повышение. После того как его действительно повышают по службе, опять возникает большая вероятность того, что он начнет «удовлетворять требованиям». Именно об этом типе человека писал доктор Питер. Но у нас действительно нет иного выбора, кроме как продвигать его до тех пор, пока не будет достигнут его уровень «некомпетентности». По крайней мере таким образом мы подталкиваем своих подчиненных к достижению более высокой производительности, и хоть половину времени они будут работать на «удовлетворяющем требованиям» уровне, но делать это они будут на все более трудных и перспективных должностях.

Бывает и так, что какого-нибудь человека продвигают на такой пост, который значительно превышает его возможности, и поэтому он слишком долгое время работает на уровне ниже среднего. Решение заключается в том, чтобы запустить его на повторный цикл: вернуть его на работу, где он хорошо справлялся со своими обязанностями до того, как получил повышение в должности. К сожалению, в нашем обществе это является исключительно трудным делом. У людей имеется склонность рассматривать это как личный провал. Вообще говоря, руководители совершенно не правы, когда недооценивают готовность сотрудника взять на себя больше ответственности. Обычно человека, которого повысили в должности, с которой он не способен справиться, вынуждают оставить компанию, вместо того чтобы побудить его сделать один шаг назад. Очень часто это оправдывается тем, что «лучше мы дадим ему уйти самому, так для него будет лучше». По-моему, абсолютно неверно вынуждать кого-либо в таких обстоятельствах увольняться из компании. Вместо этого, как мне представляется, руководству необходимо взять на себя смелость и признать собственную ошибку в суждении, после чего предпринять решительный шаг и направить этого человека на такую работу, с которой он справится. Руководству необходимо будет, кроме того, поддержать сотрудника перед лицом неудобства, которое он, по всей вероятности, будет испытывать. Если подобный запуск на повторный цикл будет проведен открыто, все будут приятно удивлены, насколько кратковременным окажется это неудобство. А в результате человек будет заниматься работой, которую, как нам известно из предыдущего опыта, он способен выполнить хорошо. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что такие люди, после того как они обретут уверенность в своих силах, станут прекрасными кандидатами на очередную попытку повышения в должности через какое-то время — и в следующий раз они почти наверняка добиваются успеха.

Суммируя сказанное, можно заметить, что мы, менеджеры, должны брать на себя ответственность и обеспечивать своих подчиненных честными отзывами об эффективности их работы, а также столь же честным вознаграждением, основанным на их заслугах. Если мы будем действовать таким образом, то конечным результатом явится осознание значения роста производительности у всех членов нашей организации, которые начнут ценить производительность ради самой производительности.