Разработка планов

План производства продукции разрабатывается в четыре этапа.

На первом этапе оценивается экономическая и политическая обстановка, в которой действует предприятие, определяются ближайшие и перспективные возможности рынка, позиции конкурентов, потенциал, связанный с выпуском продукции и т.д.

Второй этап — формулирование конкретных задач и утверждение сроков их решения. К задачам предъявляются достаточно жесткие требования. Они должны быть согласованы с подразделениями, которые впоследствии отчитываются за их выполнение. Задачи должны соответствовать обстановке, гибко приспосабливаться к меняющимся условиям.

На третьем этапе рассматриваются плановые предположения, т.е. ожидаемые характеристики ситуации, в которых должен будет выполняться план.

Четвертый этап планирования связан с выбором наиболее предпочтительного варианта действий исходя из имеющихся альтернатив.

Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на неопределенный момент, предприятие приступает к осуществлению главного этапа планирования — разработке планов производства продукции, которые впоследствии детализируются.

Планы производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ.

Главным принципом разработки плана производства продукции является перспективность, а основными требованиями — эффективность и сбалансированность. Эффективность плана производства продукции означает напряженность, реальность, оптимальность и действенность его выполнения.

Под обеспечением действенности плана развития предприятия понимается: обоснованность плановых заданий системой прогрессивных технико-экономических норм; необходимость обеспечения ресурсами в заданных пределах; обеспечение разработанной системой учета, контроля, стимулирования за его выполнение; назначение квалифицированного специалиста, отвечающего за выполнение плана.

Обоснованность и реальность плана оценивается с трех позиций: степени прогрессивности применяемой нормативной базы; степени эффективности разработанных мероприятий по результативным показателям; конкретных методов, применяемых для обоснования плановых заданий.

Существует отличие в формировании планов производства- продукции для государственных предприятий и предприятий негосударственного сектора. Так государственное предприятие самостоятельно разрабатывает план производства продукции и после утверждения представляет его в вышестоящую организацию. Негосударственные предприятия тоже разрабатывают планы самостоятельно, но в вышестоящий орган представляют только сведения об основных направлениях своей деятельности.

Структура и содержание плана производства продукции зависит от уровня звеньев, объектов, которым он адресован, и продолжительности периода, на который составляется план.

Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов. То есть необходимо выстроить последовательную логическую цепочку действий; включить основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделить определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы:

— исходные данные для планирования;

— портфель заказов;

— план производства и реализации продукции;

— материально-техническое обеспечение;

— план по труду и заработной плате;

— организационно-технические мероприятия;

— финансовый (бюджетный) план;

— охрана окружающей среды;

— внешнеэкономические связи.

Для разработки проекта плана производства специалистам по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать следующими сведениями:

— наличие и структура производственных мощностей;

— численный и профессиональный состав кадров;

— финансовые средства;

— наличие и потребление оборотных средств.

Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы:

1) углубленный анализ хода выполнения текущего плана и разработка мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов;

2) работа с поставщиками и потребителями;

3) определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов;

4) заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий;

5) определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции;

6) оценка проекта плана.

Важное значение для формирования плана производства имеет оперативное управление производством.

Оперативное управление производством. Конкретизация плана выпуска продукции во времени и в пространстве, непрерывный контроль и регулирование выполнения плана являются основным содержанием оперативного управления производством. Можно сказать, что оперативное управление устанавливает, где и когда должны совершаться все операции по изготовлению деталей, заготовок, узлов, сборке изделий и производству полуфабрикатов.

Иначе говоря, оперативное управление производством — одна из завершающих стадий управления производством, на которой в конкретно сформировавшихся условиях принимаются конкретные управленческие решения.

Оперативное управление производством состоит из следующих ступеней:

— планирование (главная функция оперативного управления, которая конкретизирует и обеспечивает выполнение задач, установленных текущим планом). На данном этапе устанавливаются месячные и декадные производственные программы и графики, для чего уточняется объем и номенклатура продукции, которая должна быть изготовлена в заданный период;

— учет обеспечивает своевременное, достоверное, полное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок и изделий по каждому производственному подразделению организации;

— контроль (реализуется на основании информации оперативного учета). Это сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с нормативными величинами;

— анализ — своевременная оценочная деятельность непрерывно изменяющегося движения производства, в результате которой выявляются причины отклонений и разрабатываются мероприятия по их устранению;

— регулирование случайных отклонений фактического хода производства от запланированных показателей и внесение корректив в первоначальные планы. Данная функция осуществляется на основании функций контроля и анализа.

Нередко учет, контроль, анализ и регулирование на практике объединяются в одну общую функцию — диспетчеризацию.

Диспетчеризация — это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчеризация осуществляется на основе собираемой информации о выполнении заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, выявленные отклонения анализируются, и принимаются соответствующие меры.

Оперативное управление производством включает работы по организации:

— разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства и сменно-суточных заданий цехов, участков, рабочих мест;

— обеспечения рабочих мест всем необходимым;

— учета и контроля хода производства;

— регулирования хода производства.

Выполнение задач оперативного управления производством возможно при соблюдении следующих условий:

— строгое и ясное распределение работы;

— четкая организация сбора и обработки информации о ходе выполнения работ на всех участках и рабочих местах;

— комплексное использование оргтехники, в том числе компьютеров;

— систематический анализ и владение производственной ситуацией в любой момент на каждом рабочем месте;

— своевременное принятие решений по организации работы и по предупреждению нарушений в ходе производства.

Элементами оперативного управления производства являются: планово-учетная единица, планово-учетный период, оперативно-календарный план, его состав и методика расчета, порядок установления производственных заданий.

Основным инструментом реализации оперативного управления производством является оперативно-календарный план (ОКП) запуска — выпуска деталей, узлов и готовых изделий. На этапе оперативно-календарного планирования учитываются продолжительность производственного цикла, размер партии продукции и величина опережения плана, а также периодичность запуска продукции в производство.

Составление ОКП является достаточно сложным процессом, требующим высоких профессиональных знаний и опыта в области технологии, инструментальной оснастки, оборудования, нормирования расхода ресурсов. Необходимо детально знать программу выпуска продукции, маршруты движения сырья, заготовок, полуфабрикатов по производственным подразделениям, обладать достоверной и объективной информацией обо всех параметрах, определяющих ход производственного процесса.

При разработке ОКП важная роль отводится следующим факторам: расчету наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей, календарно-плановым нормативам, нормам трудоемкости, материалоемкости, технико-экономическому анализу работы производства за предшествующий период, нормам технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормам запаса сырья и заготовок.

ОКП разрабатывается на основе детализированной производственной программы и представляет собой расписание работ по дням и часам. При этом каждая партия изделий имеет конкретные сроки начала ее производства (запуска) и выпуска. Разработка ОКП производится с разной степенью детализации (укрупненно, дифференцированно).

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения работ.

Контроль и регулирование хода производства осуществляют цеховые и заводские диспетчеры. Система диспетчерского регулирования хода производства должна:

— опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

— обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

— осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

— базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя по производству). Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В центральном диспетчерском бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса. Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

— непрерывный контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

— выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

— принятие оперативных мер по устранению и предупреждению перебоев в производственном процессе;

— координация текущих работ взаимосвязанных звеньев;

— учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

— учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, бригад для обеспечения обязательного выполнения производственных программ.

В условиях массового и серийного производства основные технологические процессы осуществляются циклично, т.е. регулярно повторяются в полном объеме как совокупность операций. Производственные циклы различаются продолжительностью и структурой. В рамках одного цикла используются три основных способа организации производственных процессов: поточный, ориентированный на партию продукции и единичный.

Поточный способ предполагает расчленение производственного процесса на отдельные операции, осуществляемые в строгой технологической последовательности.

Способ, ориентированный на партию продукции, отличается от поточного тем, что сырье, материалы, полуфабрикаты запускаются в производственный процесс не непрерывно, а определенными партиями через определенные интервалы времени. Величина партии зависит от особенностей технологического процесса.

Единичный способ применяется при изготовлении уникальной или мелкосерийной продукции с длительным ^производственным циклом.

На выбор способа организации производства влияют следующие факторы:

— номенклатура выпускаемой продукции;

— масштаб (производственная годовая программа) выпускаемой продукции;

— периодичность выпуска;

— трудоемкость продукции;

— характер технологии производства;

— специализация производства;

— кооперирование производства;

— концентрация производства;

— развитие инфраструктуры;

— международная интеграция предприятия.

Одной из основных функций оперативного управления производством является координация деятельности производственных процессов во времени или система «точно в срок». По мнению экспертов, применение системы «точно вовремя будет способствовать выживанию в конкурентной борьбе многих предприятий.

Существует обширный ряд основных требований к организации производства по системе «точно в срок»: изготовление продукции в полном соответствии с заказом (т.е. выпуск только того, что требует заказчик в нужный для него момент и в строго оговоренном количестве); устранение неоправданных затрат путем сворачивания деятельности, не способствующей появлению добавленной стоимости; переход на асинхронное производство (т.е. изготовление всех комплектующих изделий в разное время, для того чтобы можно было регулировать размеры серий, доведя их до строго необходимого в соответствии с поступившими заказами количества); непрерывное совершенствование производства, выпускаемых изделий, технологии и организации работ; постоянное проявление внимания к подчиненным (персоналу важно знать, что руководство ценит их предложения по совершенствованию производства); отказ от создания перестраховочных заделов; ориентация на перспективу.

Недостатком системы «точно в срок» является то, что ее чрезвычайно трудно реализовать на всех этапах производства, полагаясь исключительно на методы централизованного планирования. Чтобы избежать этих трудностей, планирование лучше осуществлять с использованием системы «канбан» — системы оперативного планирования распределения производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями.

«Канбан» представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями.

Система «канбан» может эффективно использоваться лишь при условии относительно стабильной производственной программы для предприятия в целом и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Данная система требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации производства на каждом технологическом участке.