Планирование как составляющая производственного менеджмента

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

— формулировку целей и вероятных стратегий;

— установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов — долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой планирования является разработка стратегии.

Стратегия затрагивает интересы любого предприятия, определяя главные направления его развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четкой стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

Стратегическое планирование — функция менеджеров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

— суммированная стратегия;

— стратегические экономические планы;

— функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую пирамиду стратегий.

На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, предполагающая использование возможностей предприятия занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль предприятия, осуществляемые им виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри предприятия, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.


Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажу, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

— формулирование стратегии;

— придание стратегии конкретной формы;

— оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности получения инвестиций, производственный потенциал и другие факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели предприятия отражают вполне конкретные показатели: продукцию, ее объем и ассортимент; рентабельность и др.

Важно провести анализ влияния внешних факторов на деятельность предприятия.

Большое значение имеет также внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны самого предприятия.

Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.

Оценка и контроль — завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей и производится при необходимости корректировка стратегии.

Производственные предприятия могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

— контроль над затратами;

— стратегия дифференциации;

— фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие стремится поддерживать высокий уровень прибыли, хотя его цены могут быть ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут стать барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: концентрировать усилия на том, что получается лучше и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели предприятия с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретного предприятия по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии предприятия путем решения задач, формируемых с учетом потребностей клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Решающую роль в реализации стратегии контроля затрат могут сыграть производственные службы — путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии предприятия и тесно связана со стратегиями его функциональных подразделений.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности. Она не может быть реализована, например, без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами. План рекламных мероприятий включает:

— планы проведения текущих мероприятий (указываются используемые рекламные средства; время проведения отдельных мероприятий);

— планы участия в выставках и экспозициях;

— заключительный общий план рекламных мероприятий;

— отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.

Параллельно с подготовкой плана рекламных мероприятий намечаются меры по поддержанию имиджа (престижа) предприятия. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

После разработки плана по рекламе уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

В современном менеджменте выделяют следующие группы решений:

— структурные;

— о процессах;

— о взаимосвязях.

Структурные решения — это вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства. Рассмотрим сущность структурных решений.

Вертикальная интеграция. Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).

Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер и касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако на предприятии, например, может происходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях. Базовыми для их принятия являются следующие вопросы: размер предприятия; место расположения; продукция, которая будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.

Ориентация производства связана с его специализацией (однородная или разнородная продукция). От этого зависит число различных производственных процессов, степень их сложности.

Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.