Две трудные задачи

Учитывайте также и то, что во многом придется полагаться на самооценку кандидата. Но, с другой стороны, это не такой уж плохой способ получить ответы на поставленные напрямую вопросы. Если, к примеру, вы спросите: «Как хорошо вы разбираетесь в технических вопросах?» — интервьюируемый может на мгновение растеряться, но потом прокашляется и нерешительно скажет: «Ну, мне кажется, я довольно хорошо разбираюсь...» Внимательно слушая и следя за его реакцией, вы, вероятно, сможете составить себе довольно верное впечатление о том, насколько он действительно грамотен в этих вопросах. Не смущайтесь, если будете выглядеть чуть-чуть грубовато: прямые вопросы, как правило, приносят и прямые ответы, а если не приносят, тогда вы сможете получить представление иного рода о кандидате.

Обращение к кандидату с просьбой решить гипотетическую ситуацию также может помочь понять, что он из себя представляет. Однажды мне довелось проводить интервью с одним кандидатом на должность бухгалтера-калькулятора в «Интел». У него был диплом мастера делового управления Гарвардского университета, а пришел он из пищевой промышленности. Он не имел ни малейшего понятия о производстве полупроводников, а я знал почти столько же о финансах, поэтому мы действительно не могли вдаваться в подробности относительно его способности с технической точки зрения выполнять предлагаемую работу. Я решил провести его шаг за шагом через процесс производства полупроводников. После слов о том, что готов ответить на любой поставленный им конкретный вопрос, я спросил, какова, по его мнению, будет конечная стоимость микросхемы. Он задал несколько вопросов, после чего некоторое время размышлял, применяя свои знания в отношении базовых принципов учета издержек при производстве полупроводников, и в конце концов выдал правильный ответ. Этот бухгалтер был нанят на работу, поскольку этот опыт продемонстрировал (как оказалось, совершенно верно), что он обладал первоклассными способностями в отношении решения поставленных перед ним проблем.

Вот еще один способ, которым вы, возможно, захотите воспользоваться во время проведения интервью. Кандидат может рассказать вам очень много о себе, своих способностях, умении и ценностях, задавая вам вопросы. Спросите кандидата, что бы он хотел узнать о вас, фирме и самой работе. Вопросы, которые он задаст, расскажут вам о том, что ему уже известно о компании, о чем бы он хотел узнать побольше, а также насколько хорошо он подготовился к интервью. Правда, полной гарантии в этом случае не существует. Однажды один предполагаемый кандидат на должность менеджера пришел ко мне в кабинет с копией нашего ежегодного отчета, который был им весьма внимательно прочитан и весь испещрен вопросами. По правде сказать, я не смог дать ответа на многие из них. Это произвело на меня глубочайшее впечатление. Мы взяли его на работу, а он фактически провалил порученный ему участок. Как я уже отмечал, проведение интервью представляет весьма и весьма рискованное предприятие...

Последнее замечание относительно рекомендаций: когда вы будете разговаривать с теми, кто их дал, помните, что вы стремитесь получить ту же самую информацию, которую пытались выудить напрямую у кандидата на должность. Если тот, кто давал рекомендацию, знаком вам лично, ваши шансы на получение «реальной» информации повышаются. Если нет, постарайтесь, чтобы он как можно дольше не опускал телефонную трубку, чтобы между вами успело установиться что-то вроде связывающей нити. Если вам удастся откопать какого-то общего знакомого или припомнить какие-то известные вам обоим моменты, тот, кто давал рекомендацию, по всей вероятности, станет с вами более откровенен. Судя по моему опыту, последние десять минут получасового разговора значительно более ценны, чем первые десять, благодаря этой установившейся между вами нити.

Если такая возможность имеется, вам следует переговорить с кандидатом снова после того, как вы проверите его рекомендации, потому что после этого у вас могут появиться какие-то новые перспективы. Такое интервью вдогонку может оказаться полезным и более сфокусированным на ранее не обсуждавшихся вопросах.

Как насчет «трюков»? Самые лучшие, о каких мне доводилось слышать, мне рассказал человек, пытавшийся поступить на работу в рамках программы строительства атомных подводных лодок для военно-морского флота. Адмирал Риковер, очевидно, лично интервьюировал каждого кандидата и применял такие методы, как предложение кандидату сесть на стул с тремя ножками. Когда тот опрокидывался, бедняга оказывался распластанным на полу. Риковер, по всей видимости, полагал, что этот трюк давал возможность испытать силу воли человека, оказавшегося в неловком положении. Но я думаю, что интервью должно быть совершенно другим — открытым и честным. Не забывайте, что кандидат — это ваш потенциальный сотрудник. Переговорив с вами, он уйдет, переполненный первыми, самыми сильными впечатлениями. Если они окажутся ошибочными, а вы тем не менее возьмете его на работу, то пройдет много времени, прежде чем они изменятся. Поэтому старайтесь показать себя и окружающую вас среду такими, какие они есть на самом деле.

Существуют ли какие-нибудь гарантии успеха? Несколько лет назад я проводил интервью с человеком, который претендовал на занятие одного высокого поста в «Интел». Я выполнил эту работу так внимательно и так тщательно, как только мог. Мне казалось, что у меня сложилось очень верное впечатление обо всем, что имело отношение к квалификации, прошлому опыту и оперативным ценностям этого человека, и мы наняли его на работу. С самого первого дня его работа оказалась каким-то кошмаром. Сильно уязвленный, я прошелся вновь по оставшимся у меня записям интервью и бесед с теми, кто давал рекомендации. До сих пор не могу понять, почему я сразу не распознал бросающиеся в глаза серьезные недостатки этого кандидата. Вот так, даже тщательно проведенное интервью ничего вам не гарантирует, оно всего лишь увеличивает шансы на то, что вам повезет.

«Я увольняюсь!»

Этого я как руководитель боюсь больше всего: боюсь, что очень нужный и уважаемый сотрудник решит уволиться. Я говорю тут не о тех, чьими мотивами является получение больше денег или привилегий в другой фирме, а о таком сотруднике, который лоялен и нацелен на работу, но полагает, что его работу не ценят. Ни вы, ни ваша компания не хотите терять его, но его решение уйти отражается на вас. Если он считает, что его усилия остались незамеченными, значит, вы плохо выполнили свою работу и провалились как его руководитель.

Как правило, об этом сообщают, когда вы куда-нибудь спешите. Столкнувшись с вами, когда вы торопитесь на какую-нибудь важную, с вашей точки зрения, встречу, подчиненный робко останавливает вас и едва слышно бормочет под нос: «Не могли бы вы уделить мне минутку?» Затем он вдруг выкладывает, что решил уйти из вашей компании. Вы же смотрите на него широко открытыми глазами. Ваша первоначальная реакция на его объявление является абсолютно решающей. Если вы испытаете в этот момент вполне понятную человеческую реакцию, то, вероятно, захотите сбежать на свое заседание и промямлите что-то вроде того, что переговорите по этому поводу попозже. Но практически при всех подобных обстоятельствах этот сотрудник решает уволиться, потому что у него складывается ощущение, что он вам не нужен. Если вы не займетесь данной ситуацией сразу же, как только она возникнет, вы подтвердите его опасения и исход будет совершенно неизбежен.

Бросьте все, чем вы заняты в данный момент. Усадите его и спросите, почему он решил уволиться. Дайте ему выговориться — не надо ни о чем с ним спорить. Поверьте мне, он репетировал свою речь бессчетное число раз во время не одной бессонной ночи. После того как он закончит перечислять все причины, по которым он желает уйти (приятного вы не услышите), задайте ему как можно больше вопросов. Сделайте так, чтобы он говорил, потому что после того, как он изложит заранее подготовленные ответы, могут всплыть какие-то реальные причины. Не надо спорить, читать нотации и не надо впадать в панику. Помните, что это всего лишь первая стычка, а не сама война. Войну вы в этой ситуации не выиграете, но вполне можете проиграть! Вы должны убедить его в том, что он нужен вам и что вам необходимо выяснить, что же в действительности его тревожит. Не пытайтесь его переубеждать на этой стадии, просто старайтесь выиграть время. После того, как он выскажет все, что хотел, попросите у него столько времени, сколько вам будет нужно, чтобы подготовиться к следующему раунду. Только помните, что вам обязательно надо будет придерживаться взятых на себя обязательств.