Ракетоноситель (организация)

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией. Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект: 2+2=5 .