Формирование стратегии инноваторской организации

В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально разрабатываться штабквартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными иными путями.

В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги, организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.

Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunk works»), маленьком, часто изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из инициативы операторов.

Что же в таком случае представляет собой лидерство при создании стратегии в инноваторской конфигурации? Если руководство не утверждает заранее разрабатываемые стратегии, то чем оно вообще занимается? Оно координирует стратегические паттерны, устанавливая частичный контроль или пытаясь повлиять на спонтанные стратегии.

Стремление к управлению стратегиями в инноваторской организации примерно то же самое, что попытка ведения автомобиля по горной дороге без использования рулевого колеса. Вы можете ускоряться и тормозить, но не в силах регулировать направление движения. И все же в вашем распоряжении имеются важные рычаги.

Во-первых, руководители могут управлять если не содержанием стратегии, то процессом ее создания (учреждать структуры для поощрения определенных видов деятельности и нанимать сотрудников, которые будут заниматься ими).

Во-вторых, они предлагают общие стратегические ориентиры то, что мы называем зонтичными, т. е. широкими, стратегиями, очерчивающими некие границы, русло, из которого не должны выходить разрабатываемые на нижних уровнях паттерны. Кроме того, высший менеджмент осуществляет мониторинг развивающихся паттернов и, поддерживая «зонтик», принимает решения относительно необходимости поощрения определенных стратегий, не забывая в случае изменения «погоды» о необходимости замены одного «зонта» другим.

Корневая модель формирования стратегии

Итоги стратегической дискуссии обобщаются в «корневой» модели формирования стратегии.

1. Стратегии вырастают, как сорняки в огороде; никто не ухаживает за ними, как за томатами в теплице. Другими словами, процесс формирования стратегии может пострадать из-за излишней опеки; иногда вместо того, чтобы преждевременно форсировать искусственную последовательность действий, гораздо более целесообразно позволить паттерну самостоятельно появиться на свет. Теплицу же, если необходимо, можно будет обустроить позднее.

2. Стратегические «ростки» укореняются в самых разных местах, по сути, везде, где люди способны чему-то научиться, а также наличествуют ресурсы для поддержания этой способности. Иногда сотрудник ил и подразделение, соприкасаясь с некой возможностью, создает свой собственный паттерн. Это может произойти совершенно случайно, когда первый шаг становится прецедентом. «Выбрести» на новую стратегическую «дорогу» могут и высшие руководители организации (хотя сторонний наблюдатель, возможно, воспримет окончательный результат как заранее просчитанный). Бывает и так, что на какойлибо стратегической теме благодаря взаимному регулированию, либо намеренному, либо самопроизвольному, пересекаются разнообразные действия разных людей. В некоторых случаях ничего не подозревающей организации навязывает свой паттерн внешняя среда. То есть заранее определить источник организационной стратегии далеко не всегда возможно (не говоря уже о планировании самих стратегий).