Формирование стратегии инноваторской организации
4. Процессы распространения новых паттернов могут быть сознательными(что нежелательно); ими можно управлять (но в этом нет необходимости).Процессы, с помощью которых первоначальные паттерны прокладывают себе путь в организацию, не нуждаются в сознательном планировании со стороны формальных или неформальных лидеров. Они могут просто распространяться в ходе совместной деятельности, совсем как растения, семена которых разносит ветер. Конечно, если новые образцы признаются весьма ценными, процессами их распространения можно управлять (селекция и разведение растений).
5. Новые стратегии (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают организацию во время прерывающих периоды постоянства перемен. Проще говоря, к организациям, как и к садам, применимо библейское изречение о том, что есть время сеять, а есть время собирать плоды (хотя порой они пожинают то, что и не думали сеять). Периоды конвергенции, когда организация использует свои сложившиеся стратегии, регулярно прерываются периодами дивергенции, когда организация экспериментирует и рассматривает новые стратегические темы. Размывание границ между периодами постоянства и перемен может иметь для организации тот же эффект, что и размывание границ между севом и жатвой, разрушение продуктивности системы.
6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов, поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных» стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на «расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита» менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству комбинации из новинок и текущих стратегий.)
Руководство же отбирает для «разведения» наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь излишняя торопливость: порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более широкий, охватывающий новый паттерн иначе говоря, позволить организации адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта» новыми. Именно неумеренность в том или другом неспособность концентрироваться (управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) более всего вредят организации.
Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)
Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей модели обучения, планирования и предвидения.
Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации, модель планирования к механистической, модель предвидения к предпринимательской. Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе стратегического поворота модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.
Внешняя среда и инноваторская организации
Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация. Именно среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы принять это сближение за выражение «разума организации» ее концентрации (в результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно широкие ориентиры (зонтики) организации.
Если в предпринимательской организации стратег генерирует идеи, а в механистической он поглощен планированием, то стратег инноваторской организации есть прежде всего следопыт, специалист по распознаванию новых паттернов, идентифицирующий их в рамках и за пределами стратегического зонтика. И тут мы сталкиваемся с курьезной ситуацией, когда руководство изменяет свои намерения, чтобы соответствовать поведению организации. Но курьезна она лишь с точки зрения традиционной теории менеджмента.
Читайте также:
