Практикум 3

Система ценностей

С первых дней работы в ISS основополагающими принципами П. Андреассена были финансовый консерватизм, уважение к рабочим и профессионализм. Хотя корпорация всегда работала на принципах децентрализации, он проводил "централизованное обучение и информационное обеспечение, чтобы воспитать в сотрудниках одинаково ответственное отношение к различным ситуациям".

П. Андреассен характеризует ISS как консервативную компанию, которая "не любит спекуляций и рисков в бизнесе". Он рассматривает ежемесячные отчеты руководителей как один из инструментов сохранения бизнеса. Если цифры свидетельствуют о плохом состоянии дел, ISS быстро продает предприятие. Из-за плохих экономических показателей за прошедшие годы корпорация закрыла множество подразделений, включая рестораны в Скандинавии и службы по уборке помещений в Австралии и Франции.

Отчеты руководителей доступны широкому кругу работников разных уровней корпорации и являются сигналом к принятию мер в случае неудовлетворительной работы. П. Андреассен говорит:

Мы никогда не увольняем работника без серьезных оснований. Я имею в виду, что любой человек когда угодно может запросить отчеты руководителя. Увольнение - это не сиюминутная реакция. Если очень долго терпеть неудачи в работе одной компании, другие менеджеры потребуют того же. Мы не можем выкидывать деньги на плохую работу.

Он чувствует, что слишком терпим к неудачам, хотя если кто-то ошибается уж очень часто, надо принимать меры.

Менеджер не должен бояться принимать решения в конкретной ситуации, даже если он не знает всех ее тонкостей. Но он должен понимать, что профессия менеджера предполагает и профессиональный риск.

Финансовый консерватизм одна из причин, по которым ISS не инвестирует крупные средства в молодые предприятия. П. Андреассен не против новых вложений такого рода, он просто очень осторожен. Опыт работы во Франции дал корпорации хороший урок:

Вы не можете просто сказать: "Я хочу развивать эту деятельность, поэтому разрешите мне принять на работу 10 торговых представителей". Одна из наших компаний во Франции специализировалась на предоставлении охранных услуг. Ее руководитель принял на работу пятьдесят торговых представителей, но не обеспечил необходимый объем продаж и доход. Мы понесли серьезные потери. Поэтому все зависит от обоснованности плана и прибыли".

В качестве примера поддержки хорошо продуманных инвестиций, даже при консервативной финансовой политике, П. Андреассен говорит об организации бизнеса Дэвидом Опеншоу в Лондоне:

Он пришел с планом и бюджетом. Мы их одобрили. Компания работает уже три года. Мы не отказываем в поддержке человеку с продуманным планом и бюджетом.

П. Андреассен внимательно относится к работникам и убежден в необходимости обучения:

Деятельность хорошо обученных сотрудников способствует формированию нашего имиджа как современной компании, выполняющей важную работу. Мы все время стараемся поддерживать этот образ, и не с помощью рекламы, а своей работой. Кроме того, оплаченное обучение это проявление заботы о сотрудниках. Человек должен знать, что его интересы являются приоритетными для нас, должен слышать: "Вы очень важны для нас, это ваша компания".

Высокий профессионализм компании признан ее мультинациональными клиентами. В 1992 г. /ISS получила контракт на обслуживание промышленного комплекса Eastman Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк (ранее работу выполняли служащие Kodak), причем при необычных обстоятельствах, без какого-либо конкурса. П. Андреассен относит "выигрыш" контракта с Kodak на счет профессионального имиджа корпорации и того факта, что менеджмент клиента придерживается тех же принципов руководства и отношения к работникам, что и ISS.

Вызов и ответ

Свою роль в корпорации П. Андреассен видит не в административных функциях, а в постановке проблем и внедрении инноваций. Раньше менеджеры жаловались, что он очень быстро идет вперед, ставя новые задачи прежде, чем они успевают реализовать предыдущие. Понимая, что крупной компании требуется больше времени для продвижения вперед, он по-прежнему придерживается принципа, что "если прекратить бороться, все остановится". П. Андреассен распространяет его и на стиль руководства:

Я люблю новые идеи, побуждать к новым действиям, вводить новые концепции. Лучшие мои дни, это когда руководители отделений или операционных подразделений просят меня приехать к ним на пару дней и обсудить новые задачи. Обычно я говорю: "Это я рекомендую, а вот это я критикую, но принимать решение должны вы".

Он считает, что для развития ISS не подходит какой-либо один стиль руководства, и уверен в необходимости баланса между предпринимательством и руководящим контролем.

Сам я инноватор, а потому в моей команде много хороших администраторов и специалистов по планированию. Но на мое место может прийти плановик или экономист, склонный к бухгалтерскому подходу. Тогда ему потребуется больше инициативных людей, а также тех, кто будет оценивать их работу.

Хотя управляющих директоров в ISS обычно называют предпринимателями, П.Андреассен характеризует их иначе:

Они, скорее внутренние предприниматели, чем просто предприниматели. Люди, работающие в ISS, в большей или меньшей степени ценят тоже, что и я. Они талантливы, и им нравится продвигаться по служебной лестнице, и не только из-за денег. Им нравится работать в компании, в которой их действия в определенной степени контролируются, им нравится работать для людей.