Практикум 3

ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его значение:

Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам проникнуть в страну для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над другими. Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди должны окружить себя своего рода Китайской стеной. Не надо управлять ими с высоты своего положения. Они должны сами представлять себя на рынке.

Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране это юридически самостоятельная компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и принятия прочих текущих решений.

Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным директорам по уборке и директору (ам) по специализированным услугам, например по уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору, как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных контрактов.

Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране собственное предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.

В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии под руководством регионального исполнительного директора создавались пять самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации мотивировать менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.

Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.

Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличился на 0,5%".

Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода "Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий легко можно сосчитать дополнительные возможности вот во что вы должны верить".

ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения) определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного директора.

Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий директор в Австрии, одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные 16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) около 8% (что выше среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г. Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).