Практикум 3

Оценка деятельности

Руководство отделениями контролирует и оценивает финансовую и маркетинговую деятельность предприятий. Каждый год финансовый директор отделения в течение несколько дней проводит финансовый аудит подразделений во всех странах. Во время этих визитов он консультирует местных специалистов по вопросам управления денежными средствами, страхованию, сокращению задолженности и другим проблемам. Активную работу по передаче опыта финансовой деятельности ведет также финансовый комитет отделения.

В конце 1980-х гг. для помощи предприятиям в отделениях ввели маркетинговую экспертизу. Прошло несколько лет, а управляющие директора еще не свыклись с этим новшеством. Как выражается один из них:

Когда я думаю о маркетинге, я говорю себе: "Ооо, это дорого". Я больше ориентирован на организацию работ. Все сегодняшние проблемы моих сотрудников я обдумал много лет назад. Мне ближе производство, а не маркетинг.

Понимая, что вместе с развитием компании многие местные менеджеры сформировались как производственники, в последнее время руководство иногда принимает на эти должности специалистов из сферы маркетинга и торговли.

Объем функций отделов продаж и маркетинга в местных филиалах зависит от величины и опыта каждого предприятия. В большинстве стран приоритет отдается продаже услуг. В поисках потенциальных клиентов представитель ISS объезжает близлежащие районы, отмечая все большие здания, не являющиеся клиентами корпорации, и все строящиеся офисные здания. Затем потенциальным клиентам по телефону или письменно предлагают встретиться для обсуждения их потребностей. В некоторых странах ISS единственная компания в данной сфере, имеющая отдел продажи маркетинга.

Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей, но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом рынке?"

В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили это распоряжение как "непродуманное".

С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.

Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии. Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего подразделением в стране".

Глава Европейского отделения В. Шмидт полагает, что помимо контроля, поддержки и проведения стратегий он должен проявлять личное внимание и заботу к руководителям входящих в это отделение компаний:

Имея в подчинении 25 компаний, очень трудно уделять достаточное время каждой из них. Но важно показать интерес к их работе и лично к людям. Когда я получаю ежемесячный отчет руководителей, я часто звоню кому-то из подчиненных, просто чтобы сказать: "Молодец". Когда кто-то перевыполняет план, я посылаю менеджеру бутылку шампанского. Когда дела у руководителя идут не очень хорошо, я также звоню и спрашиваю: "Что случилось?"

В особо трудные периоды руководители отделений оказывают помощь и поддержку управляющим директорам. В 1989г. на должность управляющего директора в Бельгии был принят специалист из фармацевтической промышленности, и Кен Пеппер, руководитель операционного бюро Европейского отделения, в течение года тесно сотрудничал с ним. Благодаря богатому опыту работы линейного менеджера он смог оказать коллеге необходимое содействие.

У РУЛЯ ПОЛ АНДРЕАССЕН

В 1992 г. Пол Андреассен решил в ближайшие два года оставить пост главы ISS. Он оставлял компанию, впитавшую его идеи управления. Его удовлетворяли результаты тридцатилетней деятельности. За это время менеджеру удалось создать систему ценностей корпорации:

Я оказался нужным человеком в нужное время со способностями к предпринимательству и хорошей подготовкой. Я считаю, что выбрал правильный подход, возможно благодаря своему рабочему происхождению.