Практикум 3

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий:

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.
Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования.
В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское по 26 % каждое.

В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах, занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании составляла только 12%.

Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.

Стратегия ISS на первую половину 1990х гг. предусматривала расширение деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов. Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно, предполагалось развивать и такие более дорогостоящие и потому более прибыльные направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны, общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы занять ведущее положение в своей отрасли.