Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Организационная модель определяет организационную структуру предприятия и принципы взаимодействия ее структурных единиц между собой и с внешними структурами. В связи с внедрением в холдинге модели управления по центрам ответственности новая организационная модель будет отражать основные принципы этой модели управления.

Организационная структура предприятия должна отвечать целям и задачам управления в целом и управления финансовой активности в частности. В случае их изменения с течением времени организационная структура должна корректироваться в соответствии с изменениями. Для этого предлагается установить следующий порядок внесения изменений в организационную структуру предприятия:

1) раз в год в рамках мероприятий по разработке бюджета холдинга на год (либо вне плана в случае производственной необходимости) проводить совещание генерального директора, заместителей генерального директора, главного инженера и главного бухгалтера для обсуждения необходимости изменений организационной структуры холдинга;
2) в случае принятия решения о целесообразности внесения из
менений поручить ЦО «Служба персонала», ПЭО и другим ЦО, име
ющим отношение к реорганизации, под руководством заместителя генерального директора:
а) подготовить предложения по изменению организационной структуры холдинга, включая разработку новых и изменение сушествующих штатного расписания, бюджета, положений о ЦО, а также плана мероприятий по внедрению изменений;
б) согласовать разработанные предложения с Генеральным ди
ректором;
в) подготовить проект приказа Генерального директора холдинга о внесении изменений в организационную структуру холдинга в соответствии с согласованными предложениями, согласовать проект приказа с Генеральным директором и после этого,в соответствующей службе холдинга;
г) Генеральному директору холдинга ввести приказ в действие.

Исчерпывающий список возможных взаимодействий, которые
могут осуществляться между различными ЦО, должен быть отражен в утвержденных положениях этих ЦО. Такие взаимодействия могут включать: реализацию продукции/услуг, приобретение продукции/услуг, конфликт. Все решения по осуществлению взаимодействий между ЦО уполномочены принимать их начальники.
Все сотрудники подчиняются руководителям и имеют полномочия для самостоятельного принятия решений в соответствии с занимаемой должностью и в рамках должностных инструкций. Все взаимодействия между начальниками и подчиненным определяются положениями этих инструкций.

В рамках внедряемой модели управления могут существовать три типа подчиненности: начальник вышестоящего ЦО — начальник нижестоящего ЦО; начальник ЦО — работник ЦО; работник ЦО — работник ЦО.

Диапазон полномочий и ответственности начальника ЦО перед вышестоящим руководителем определяется функциональностью введенного ему управления ЦО. Диапазон полномочий и ответственности работника ЦО перед начальником ЦО, а также работников внутри ЦО определяется положением о ЦО и внутренним распределением обязанностей.

В ходе осуществления производственной и хозяйственной деятельности между ЦО могут возникнуть конфликты, разрешение которых силами начальников этих ЦО не удастся. Дня решения этой проблемы действует правило, по которому, в случае обращения одной из конфликтующих сторон, согласованное решение по возникшему вопросу должны принять непосредственные вышестоящие руководители начальников вступивших в конфликт ЦО (либо их общий руководитель, если начальники конфликтующих ЦО подчинены одному человеку). В случае невозможности принятия решения на уровне непосредственных руководителей начальников конфликтующих ЦО принятие решения передается их вышестоящим руководителям (руководителю) по вышеуказанному правилу.

Взаимодействие дочерних предприятий с холдингом осуществляется по следующим направлениям: отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга, в который входят представители холдинга; управленческая отчетность дочерних предприятий перед холдингом; оперативное взаимодействие отдельных структурных единиц холдинга и структурных единиц дочерних предприятий; безопасность.

Отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга осуществляется в соответствии с учредительными документами и действующим законодательством. Отчетность дочерних предприятий перед холдингом по консолидированным показателям эффективности и деятельности и исполнению бюджетов дочерних предприятий предоставляется в соответствии с утвержденными системами КПЭиД и планирования/бюджетирования. Эта отчетность утверждается Генеральным директором холдинга. Подготовку и предоставление этой отчетности в холдинг осуществляет ПЭО дочерних предприятий. Ответственность перед холдингом за исполнение целевых КПЭиД и исполнение бюджета несут генеральные директора дочерних предприятий.

Также необходимо оперативное взаимодействие между структурными единицами дочерних предприятий и холдинга без участия высшего руководства холдинга, носящее координирующий характер и не отменяющие принцип единоначалия в дочерних предприятиях (например, предоставление периодической оперативной отчетности). Порядок этих взаимодействий определяется в Положениях о ЦО соответствующих центров ответственности.

Служба безопасности дочерних предприятий находится в двойном подчинении у службы безопасности холдинга и Генерального директора дочернего предприятия. Порядок взаимодействия между холдингом и дочерними предприятиями в сфере безопасности определяется Положением о ЦО «Службы безопасности».

Кроме холдинга дочерние предприятия вступают в хозяйственные отношения с внешними поставщиками/потребителями продукции и услуг. Единым центром взаимодействия с ними является у дочерних предприятий ЦО «Коммерческая служба», который для дочерних предприятий в целом и для отдельных ЦО, осуществляет закупки продукции и услуг на стороне, реализует продукцию и услуги дочерних предприятий на сторону, производит учет реализации и потребление в натуральном и денежном выражении.

В случае необходимости и в порядке исключения по решению руко-водствадочерних предприятий (холдинга) отдельным ЦО возможно предоставление полномочий и ответственности вступать в хозяйственные отношения с внешними структурами. Порядок осуществления таких взаимодействий определяется руководством дочерних предприятий (холдинга) дополнительно.
Бюджетирование — один из основополагающих элементов новой системы управления холдингом. Без постановки бюджетирование невозможно осуществлять управление финансовой активностью предприятия.