Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Планово-экономический отдел ответственен за установление трансфертных цен на передаваемые продукты (оказываемые услуги), консолидацию информации о фактическом объеме передаваемых продуктов (оказываемых услуг) и исчисление этих продуктов/услуг в трансфертных ценах.

Основная задача внедрения системы стимулирования труда и мотивации персонала холдинга — создание условий, при которых у работников холдинга всех уровней появится мотивация эффективно исполнять свои служебные обязанности и достигать в своей работе целей, поставленных вышестоящими руководителями.

В связи с тем, что основные цели управления как для всего холдинга, так и для отдельных ЦО — достижение целевых значений показателей эффективности и деятельности, стимулирование и мотивация труда персонала будет направлена в первую очередь на достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и эффективности. Кроме этого, система стимулирования будет способствовать профессиональному развитию персонала, удержанию квалифицированных кадров и повышению организационной культуры холдинга.

Основной принцип разработки системы материального стимулирования — установление зависимости между результатами труда работника, результатами работы ЦО, холдинга и материальным поощрением работника. При этом заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. В существующей системе переменная часть заработной платы не зависит от результатов труда и, следовательно, не считается мотивирующим фактором.

Другие меры материального стимулирования труда, отраженные в трудовом договоре с работником, также являются важным элементом мотивации персонала. Часто такие меры оказывают больший мотивационный эффект, чем эквивалентные начисления в заработную плату работника. В связи с этим необходимо разработать новые трудовые договоры с работниками.

Таким образом, система материального стимулирования будет состоять из заработной платы, состоящей из базовой части — постоянной, зависящей от должности и категории оплаты труда; ежемесячной переменной части, зависящей от результатов индивидуального труда; ежеквартальной премии, зависящей от результатов работы ЦО за квартал; ежегодной премии, зависящей от результатов работы холдинга за год и социального пакета (льготы на оплату коммунальных услуг), бесплатная доставка к месту работы и обратно; предоставление путевок на отдых лучшим работникам.

В качестве системы определения мер материального и нематериального стимулирования для работников предлагается разработать и внедрить балльную систему оценки деятельности работников. Такая система позволяет создать универсальный механизм комплексной оценки деятельности работников различных подразделений в баллах по разным критериям.

По итогам работы каждого работника руководитель оценивает его деятельность по соответствующим критериям. Итоговая интефальная оценка деятельности работника определяет размер материального и нематериального стимулирования. Необходимо регулярно пересматривать системы стимулирования труда в зависимости от целей и задач холдинга.

Комплексная система мотивации и стимулирования персонала предполагает создание и утверждение следующих документов:

1) положения о мерах материального и нематериального стимули
рования труда в холдинге (включающего описание механизмов образования премиальных фондов, формирования переменных частей заработной платы и премий);
2) положения о балльной системе оценки деятельности работников в холдинге;

3) типовых трудовых договоров с работниками;
4) положения о системе обучения и повышения квалификации персонала в холдинге;
5) положения о поощрении изобретательства и рационализации
в холдинге. Отсутствие всей необходимой управленческой информации и критериев оценки деятельности — одна из основных проблем управления холдинга. Для обеспечения руководства холдинга и дочерних предприятий инструментом управления и контроля эффективности и деятельности предприятия необходимо внедрить в холдинге многоуровневую систему (КПЭиД).

В связи с внедрением в холдинге системы управления по центрам ответственности предлагается сформировать структуру и иерархию системы КПЭиД в соответствии со структурой и иерархией ЦО, что позволит осуществлять мониторинг и контроль функционирования предприятия по видам деятельности и этапам производства.

В рамках этой системы для каждого ЦО предлагается определить количественные показатели, за исполнение которых ЦО несет полную ответственность (что поддерживает систему разграничения ответственности и полномочий между ЦО, а также систему мотивации персонала в зависимости от результатов труда).

В соответствии с иерархией системы в каждом вышестоящем ЦО происходит консолидация показателей нижестоящих ЦО. Таким образом будет реализована система КПЭиД, в рамках которой можно получать необходимую информацию о деятельности как отдельных ЦО самого низкого уровня, так и консолидированную информацию о деятельности вышестоящих в иерархии ЦО и деятельности всего предприятия в целом.

Источником данных для вычисления показателей эффективности и деятельности служит управленческий учет, данные из технических и информационных систем, а также, внешняя информация.

В результате внедрения систем КПЭиД и управленческого учета, а также модернизации системы бухгалтерского учета руководство холдинга и дочерних предприятий будет обладать всей необходимой информацией для принятия управленческих решений.

КПЭиД классифицируются на финансовые показатели (затраты за период, руб.; рентабельность, %; исполнение расходной части бюджета, %; финансовая активность) и нефинансовые показатели (продолжительность простоев из-за неисправности оборудования за период, ч; среднесуточный объем проходки, м2; выход готовой продукции и т.д.).