Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Доходные и расходные статьи бюджета формируются и группируются в соответствии с предназначением конкретного бюджета; в соответствии с этим для каждого бюджета устанавливается своя степень детализации, формат и другие параметры.

Предлагается строить процесс бюджетирования исходя из следующих принципов:

1) бюджетирование — неотъемлемая часть более общего процесса
бизнес-планирования, включающего в себя оперативное, инвести
ционное, кадровое, информационное и другие виды планирования.Бюджетирование — «форма», в то время как экономическое планирование — «содержание» интегрированного процесса управления
организацией;
2) направление процесса бюджетирования происходит «сверху вниз»(от руководства, задающего основные параметры бюджета, к владельцам бюджетов нижних уровней и исполнителям). Такое направление сокращает количество итераций и задержек;
3) бюджетирование производится в два этапа: на первом составляются предварительный, или контурный, бюджет (содержащий лишь грубое разбиение по основным статьям затрат, однако фиксирующий основные параметры бюджета), и только на втором этапе формируется детальный бюджет с классификацией затрат как по статьям, так и по центрам ответственности;
4) детальное прогнозирование затрат проводится непосредственно
людьми, ответственными за тот или иной участок работы. Это улучшает точность прогноза, создает вовлеченность в процесс и увеличивает ответственность за результат;
5) бюджетирование имеет иерархическую систему контроля, вклю
чая контроль ключевых показателей эффективности деятельности на всех уровнях, контроль за персоналом, целями и задачами подразделения и компании в целом, а также за действиями;
6) поддержка разных уровней детализации прогноза на разных управленческих уровнях позволяет выяснить причины расхождений между планом и фактом в агрегированных показателях;
7) при бюджетировании устанавливаются цели на максимизацию
эффективности производства при меняющемся объеме переработки;при этом на всех уровнях устанавливается измеримые количественные показатели, оценивающие эффективность;
8) бюджетированию свойственно наличие скоординированных
операционного и инвестиционного планов, позволяющих определять необходимые для функционирования ресурсы и прогнозировать операционный эффект исполнения инвестиционных программ и позволяющих посредством управления финансовой активности принимать
обоснованные управленческие решения;
9) для бюджетирования характерно наличие перспективного про
гноза, позволяющего прогнозировать средне- и долгосрочные из
менения ключевых параметров функционирования предприятия и
экономический эффект этих изменений, а также облегчающий по
следующую корректировку бюджета посредством управления фи
нансовой активностью.

Периодичность процесса планирования и бюджетирования в холдинге определяется:

а) датами начала и окончания выполнения геологоразведочных работ;
б) оптимальной длительностью периода для осуществления периода планирования и бюджетирования.

Бюджетирование в холдинге производится на интервал в один календарный год. Внутри основного цикла бюджетирования выделяются четыре промежуточных бюджетов (квартальных) с ежемесячной разбивкой. При исполнении промежуточных бюджетов показатели контролируются как за период, так и накопленным итогом с начала года.

Как правило, бюджетирование основывается на планировании элементов статей Отчета о прибылях и убытках (P/L — based budget). Однако принимая во внимание тот факт, что бюджетированию подлежат в основном элементы операционного финансирования, и его осуществление технически труднее, рекомендуется основывать бюджетирование и контроль исполнения бюджета на планировании и контроле поступления денежных средств (cash-based budget).

Составляющими расходной части бюджета ЦО считается приобретение продукции/услуг у других ЦО по трансфертным ценам, или приобретение продукции/услуг вне предприятия по внешним ценам; доходной части — реализация продукции/услуг другим ЦО по трансфертным ценам, а реализация продукции/услуг — за пределы предприятия по внешним ценам.

Источники исполнения расходной части бюджета ЦО — доходы от реализации продукции/услуг и централизованное финансирование деятельности ЦО.
В результате внедрения новой модели управления холдинга будет создана иерархическая система бюджетов, в основном повторяющая структуру центров ответственности холдинга. При этом руководитель ЦО будет являться владельцем бюджета.

Владелец бюджета — это ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета.

Владелец бюджета выполняет следующие обязанности:

1) предоставление бюджетному аналитику информации, необходи
мой для планирования и бюджетирования деятельности подразде
ления;
2) определение приоритетных направлений деятельности ЦО;
3) определение и осуществление мероприятий и действий, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;
4) определение ресурсов, необходимых для достижения целевых
операционных и бюджетных показателей;
5) авторизация расходов, относящихся на бюджет владельца, на
уровне трансакций в пределах своих полномочий;
6) осуществление контроля целевого использования бюджетных средств.

Важно достичь вовлеченности владельца бюджета в процесс бюджетирования и его заинтересованности как в успешном прохождении процесса бюджетирования, так и в достижении целевых показателей бюджета. Для достижения этого результата предлагается внедрить схемы стимулирования руководителей таким образом, чтобы качество процесса бюджетирования и финансовый результат деятельности ЦО формировали основную часть вознаграждения руководителей ЦО.

Основной принцип оперативного контроля исполнения бюджета — отказ от контроля трансакций, как на уровне холдинга, так и на уровне руководителя дочерних предприятий. Основной акцент контроля смещается, таким образом, на окончательный результат — исполнение бюджета за период.