Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Показатели измеряются абсолютными величинами (расход сырья и материалов за период, т; объем реализации продукции/услуг на сторону за период, руб.; совокупная экономия по затратам, руб.) и удельными величинами (средний расход сырья и материалов на геологоразведочные работы, т; количество случаев производственного травматизма на 1000 работников).

Система КПЭиД для каждого ЦО характеризуются их количеством и периодичностью измерения. Контроль эффективности и деятельности возможен только в том случае, когда количество контролируемых показателей и периодичность контроля являются минимально необходимыми и достаточными для целей и задач управления, а также не превышают соответствующие возможности по сбору, анализу и обработке данных контролирующего субъекта и субъекта контроля.

Основываясь на этих принципах, а также специфике каждого ЦО, определение показателей эффективности и деятельности и их периодичности должно осуществляться для каждого ЦО отдельно. Основным периодом управления эффективностью должен быть один год.

В связи с установлением ответственности ЦО за значения КПЭиД необходимо нормирование этих значений для получения возможности сравнивать фактические значения показателей с нормативными.

Нормирование КПЭиД — ключевой этап разработки системы. Нормативные значения показателей определяются в разных случаях, исходя из технических и производственных норм, целей и задач управления, других факторов, а также с учетом динамики значений во времени. В конечном итоге нормирование КПЭиД всех уровней обеспечивает достижение нормативных значений консолидированных КПЭиД, определяемых в холдинга в соответствии с целями и задачами управления холдинга.

Кроме этого, для некоторых КПЭиД будут установлены целевые значения, достижение которых будет являться одной из целей управления, а степень достижения значений этих целевых показателей — критерием достижения соответствующих целей управления.

Как описывалось выше, финансовые и нефинансовые КПЭиД разрабатываются для каждого ЦО с учетом его специфики, причем нефинансовые включают в себя технологические показатели.

Так как большинство ЦО решают схожие задачи: достижение запланированных финансовых результатов, исполнение установленного бюджета, минимизация затрат и т.д., то у них будут одинаковые группы показателей:
а) для центров затрат — совокупные затраты, руб.; совокупная экономия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюджета;

б) для центров прибыли — совокупные затраты, руб.; совокупная экономия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюджета, %; совокупный доход, руб.; рентабельность.Рекомендуется при оценке деятельности холдинга использовать интегрированный подход:

1) оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабельность и т.д.);
2) оценку финансовой активности;
3) анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, т.е. всей группы финансовых и нефинансовых показателей;
4) формирование соответствующих выводов о плановом, фактиче
ском или прошлом состоянии холдинга;
5) анализ динамики значений показателей во времени.

Рекомендуется проводить регулярное сравнение однородных удельных показателей по подразделениям (например, удельные затраты на обслуживание и ремонт оборудования). Такого рода сравнения позволяют определять подразделения/участки с наихудшими и наилучшими показателями. В результате можно разработать комплекс мероприятий по оптимизации деятельности к осуществлению на остальных участках. При этом рекомендуется рассчитывать целевое значение показателя, а также влияние каждого из мероприятий на изменение значения показателя.

Для облегчения контроля рекомендуется устанавливать на значения показателей нормативы в виде предельных (пороговых) значений, допустимых интервалов отклонения.
При выходе текущего значения показателя за предельное значение (за пределы допустимого интервала) рекомендуется проводить мероприятия с целью выяснения причин случившегося выхода и профилактики их повторного проявления.

Предлагается определить следующие группы ключевых показателей эффективности и деятельности для холдинга: финансовые, технологические, организационные. Эти группы будут включать в себя весь набор показателей, по которым осуществляется планирование и контроль деятельности дочерних предприятий.

Целесообразно установить периодичность контроля показателей в соответствии с периодичностью процесса планирования и бюджетирования.

Периодичность измерения КПЭиД совпадает с периодичностью подготовки бюджета. КПЭиД, как и бюджет, измеряются как за период, так и накопленным итогом с начала года. КПИиД холдинга и связанные с ними регламенты в данном исследовании не разрабатывались.

Натекущем этапе предлагается следующий перечень обобщенных КПЭиД для холдинга:

1)совокупные затраты за период, руб.; постоянные затраты за период, руб.; переменные затраты за период, руб.; прибыль за период,руб.; исполнение расходной и доходной части бюджета за период, совокупная экономия/перерасход по затратам за период, руб. (финансовые);
2) объем геологоразведочных работ за сезон, м2; средний суточный объем проходки, м2; средний выход нефти, %; коэффициент извлечения, %; коэффициент сырья, %; расход сырья и материалов по видам скважин за сезон, износ производственных мощностей; простои за
период, ч, простои, % (технологические);

3) текучесть кадров, %; количество случаев производственного травматизма на 1000 работников; количество работников, повысивших ква
лификацию; количество вынесенных выговоров (организаци
онные).

Информационные потоки на предприятии определяются моделью управления. Информационные потоки в рамках внедряемой в холдинге модели управления по центрам ответственности состоят из следующих основных групп: поддерживающие процесс планирования и бюджетирования; поддерживающие систему ключевых показателей эффективности и деятельности; поддерживающие оперативную отчетность внутри завода и завода перед холдингом; доводящие управленческие решения вниз по структуре управления; информирующие персонал по вопросам деятельности предприятия.

Наполнение и периодичность информационных потоков, поддерживающих процесс планирования и бюджетирования, определяется его регламентом. Информационные потоки поддержки системы КПЭиД определяются ее составом и периодичностью, а также иерархией КПЭиД. В соответствии с системой КПЭиД поддерживающие ее информационные потоки также будут иерархичны.

Оперативная управленческая отчетность внутри дочерних предприятий, а также дочерних предприятий перед холдингом, а значит, и поддерживающие ее информационные потоки определяются соответствующими регламентами оперативной отчетности внутри подразделений и холдинга в целом.

Информационные потоки, проводящие управленческие решения вниз по структуре управления, определяются иерархией подчиненности должностных позиций в структуре управления предприятия, а также формой доведения этой информации до получателя (ей).

Иерархия подчиненности определяется организационной структурой и штатным расписанием холдинга, а порядок и форма проведения управленческих решений вниз по структуре управления должны быть отражены в соответствующих должностных инструкциях, за исполнение которых должностные лица несут административную ответственность.

Информирование персонала по вопросам деятельности предприятия должно осуществляться в соответствии с принятой в холдинге системой работы с персоналом и системой мотивации труда, которыми в свою очередь определяются состав и периодичность соответствующих информационных потоков.