Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Согласно внедряемой модели владелец бюджета в конечном итоге ответственен за исполнение бюджета и целевое использование средств.

Некоторые контрольные функции (в части контроля наличия авторизации и максимально допустимой к авторизации суммы) предлагается возложить на бухгалтерию.

Для контроля авторизации разработаны Положения о делегировании полномочий, регулирующие размер сумм, допустимых к авторизации каждым из начальников ЦО, и Карточка подписей — для контроля авторизации.
Таким образом, исполнение бюджета будет состоять из следующих циклически повторяющихся стадий:

1) руководитель ЦО авторизует затраты в пределах установленных максимально допустимой суммы (В случае необходимости авторизации большей суммы владельцу бюджета следует обращаться за авторизацией к руководителю вышестоящего ЦО.);
2) бухгалтерия проверяет правильность авторизации (согласно Положению о делегировании полномочий и Карточке подписей) и обрабатывает трансакцию в случае соблюдения правильности процедуры.

Следует отметить, что для руководителей вышестоящих уровней ЦО бюджеты нижестоящих ЦО считается частью их собственного бюджета. Это создает дополнительный инструмент контроля над затратами ЦО нижнего уровня, потому что руководитель вышестоящего ЦО будет заинтересован в исполнении бюджетов ЦО нижнего уровня и, следовательно, собственного бюджета.
Бюджетному аналитику в период исполнения бюджета рекомендуется осуществлять выборочные проверки накопленного по центрам ответственности расхода с целью предупреждения расходования средств сверх бюджета.

Одна из существующих в холдинге проблем — недостаточный контроль исполнения инвестиционных проектов, который может проявляться:

1) в отсутствии/недостаточности экономического обоснования инвестиций;
2) отсутствии критериев успешности проекта;
3) недостаточно точном прогнозировании объема и временной
структуры издержек;
4) отсутствии контроля целевого использования средств.

В рамках новой модели управления предлагается полностью отделить инвестиционное финансирование от операционного. Отделение следует произвести на всех стадиях инвестиционных проектов — от технико-экономического обоснования до контроля финансирования. Это увеличит прозрачность системы финансирования и позволит кон-

тролировать своевременность и цели использования инвестиционных средств.

В результате объединения инвестиционных проектов формируется консолидированный инвестиционный план дочерних предприятий.

Предлагается выделить три этапа жизни инвестиционного проекта: обоснование, исполнение и контроль эффективности проекта.

В целях упрощения процедуры обоснования проекта предлагается разделять проекты на технологические и коммерческие.

К технологическим предлагается отнести проекты, служащие обеспечению функционирования дочерних предприятий и его плановой модернизации.

Для того чтобы быть классифицированным в технологический, проект должен быть включен в План технического развития дочернего предприятия.

После утверждения этого Плана в холдинге в соответствии с действующим регламентом входящие в него проекты считаются обоснованными и принимаются к исполнению.

К коммерческим проектам предлагается отнести:

1) все проекты, не связанные (либо слабо связанные) с основной деятельностью дочерних предприятий (такие как выполнение геологоразведочных работ, организация коммерческих перевозок и т.п.);
2) проекты, имеющие как технологическую, так и коммерческую
составляющую, при том что коммерческий эффект существен (материален).

Коммерческий проект должен быть экономически обоснован на дочерних предприятиях и утвержден в холдинге. Рекомендуется разработать стандартную форму экономического обоснования, а также регламент утверждения проектов в холдинге.

Особое внимание следует уделить периоду окупаемости проекта и условиям возврата инвестированных средств.

Как для коммерческих, так и для технологических проектов рекомендуется устанавливать ключевые факторы успеха, прямо либо косвенно оценивающие эффективность инвестиций, и ключевые показатели эффективности проекта, оценивающие эффективность исполнения проекта.

Ключевыми факторами успеха для коммерческих проектов могут быть такие показатели, как объем реализации, себестоимость единицы выпускаемой продукции и т.п. Для технологических проектов ключевыми факторами успеха будут фактическая производительность установленного оборудования, сокращение простоев по вине данного участка и т.п.

Ключевыми показателями эффективности для проекта будут такие показатели, как свое временность ввода оборудования в эксплуатацию, экономия средств по сравнению с инвестиционным планом.

В процессе обоснования составляется инвестиционный план проекта, т.е. примерный график платежей (и поступлений товарно-материальных ценностей) с указанием цели использования. При обосновании рекомендуется точно определять момент и критерии окончания инвестиционной фазы (ввода оборудования в эксплуатацию, начало реализации продукции).

Окончание фазы исполнения проекта — достижение критериев, определенных на фазе обоснования.Контроль функционирования заключается в регулярном измерении и анализе ключевых факторов успеха, предусмотренных на этапе обоснования. В случае расхождения с целевыми показателями инвесторы информируются о наличии и размере расхождения и, где возможно, финансовых последствиях расхождений.

По результатам анализа формируется список действий, направленных на достижение плановых показателей. В большинстве случаев следует добавить ключевые факторы успеха в ключевые показатели эффективности эксплуатирующего подразделения.

Основная задача управленческого учета — своевременное предоставление достоверной информации для принятия управленческих решений на всех уровнях управления. В этом принципиальное отличие управленческого учета от бухгалтерского учета, который служит в основном целям исчисления налогооблагаемой базы предприятия и величины налогов, подлежащих уплате.

Информация, получаемая в результате ведения управленческого учета, служит для планирования и контроля деятельности, принятия управленческих решений, контроля активов предприятия, оптимизации использования ресурсов, информирования сотрудников о результатах деятельности предприятия.

В постановке управленческого учета в холдинге следует опираться на следующие основные принципы:

1) учет вести на основании первичных документов, используемых для ведения бухгалтерского учета. При обработке первичных документов в информационную систему необходимо добавить информацию о ЦО, оплачивающих расходы;
2) учет, как и бюджетирование, вести на базе денежных поступлений {cash-based) в разрезе статей затрат и ЦО.

При этом в отсутствие первичной документации (при внутренних расчетах между ЦО) управленческий учет следует осуществлять путем установления трансфертных цен и учета объема переданной продукции или оказанных услуг. Трансфертные цены выступают одним из средств управления. Различные задачи управления диктуют необходимость использования разных механизмов определения трансфертных цен, расчеты в трансфертных и коммерческих (внешних) ценах являются равноправными с точки зрения управленческого учета, также равноправными с точки зрения управленческого учета являются результаты учета первичной документации и по объему переданных работ (оказанных услуг) в трансфертных ценах.

В рамках программы по внедрению управленческого учета и информатизации рекомендуется систематизировать план счетов управленческого учета.

Для осуществления управленческого учета в холдинге предлагается распределить обязанности по его осуществлению следующим образом.

Бухгалтерия ответственна за обработку первичной документации и внесение в информационную систему необходимой для управленческого учета информации, за контроль наличия должной авторизации на списание средств из бюджета ЦО.

Владельцы бюджетов ответственны за авторизацию трансакций в рамках установленных полномочий, обеспечение контроля отпуска товаров и услуг путем ведения учета физического объема передаваемых продуктов (оказываемых услуг), предоставление в ПЭО согласованной со внутренними клиентами информации об отпущенной продукции (оказанных услугах).