Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных

Следует учитывать еще и фактор времени. Выработка подчиненного за период времени, когда производится его оценка, может в полной мере, в некоторой степени или вообще не иметь никакого отношения к той деятельности, которой он занимался в тот же период времени. Соответственно начальнику необходимо учитывать зачет по времени между Деятельностью подчиненного и выработкой, получаемой в результате этой деятельности. Позвольте объяснить, что я имею в виду, поскольку именно этот урок мне пришлось заучить, набив синяки и шишки. Организация одного из подчинявшихся мне менеджеров великолепно завершила год. Все показатели объема производства были на высочайшем уровне: объем продаж возрос, была получена хорошая прибыль, изделия работали — чего еще надо, нельзя себе было и представить другой результат кроме того, чтобы дать великолепную оценку человеку, под руководством которого все это было достигнуто. Тем не менее у меня были определенные сомнения. Текучесть кадров в его группе была выше, чем должна была быть, его подчиненные были недовольны. Были и иные подобные сигналы, но кто бы стал обращать внимание на такие мелочи, когда показатели работы, которые были наглядны и легко поддавались измерению, казались такими выдающимися? Поэтому этот руководитель получил весьма и весьма положительную оценку своей работы.

На следующий год работа его организации вошла в пике. Рост объемов продаж сошел на нет, прибыльность уменьшилась, разработка новых изделий замедлилась, а ропот среди его подчиненных еще больше усилился. Когда я готовил следующий отзыв о работе этого менеджера, я изо всех сил пытался понять, что же произошло. Могла ли ухудшиться столь внезапно эффективность работы этого менеджера, как указывали показатели производительности его организации? Что же происходило? Я пришел к выводу, что на самом деле эффективность работы этого менеджера даже повысилась во втором году, несмотря на то, что все, казалось, летело в тартарары. Проблема заключалась в том, что эффективность его работы за год до этого была далеко не высокой. Индикаторы производительности просто указывали на работу, проделанную за многие годы до этого; она была словно свет далеких звезд и все еще сказывалась на деятельности этой организации. Зачет по времени между работой этого менеджера и производительностью его организации составлял примерно один год. Сильно расстроенный, я с сожалением вынужден был констатировать, что высокая оценка, которую я дал ему, была совершенно ошибочной. Доверяя внутренним критериям, мне следовало дать этому менеджеру значительно более низкую оценку, чем я дал на самом деле, несмотря на великолепные индикаторы производительности, которые тем не менее, не отражали работу за рассматриваемый год.

Зачет по времени между деятельностью и выработкой может также сработать и противоположным образом. В самом начале работы в «Интел» мне поручили дать оценку эффективности работы одного подчиненного, который занимался проектирова-нием на бумаге нового производственного оборудования. На нем еще не было ничего произведено, но, конечно, оценка не могла ждать получения осязаемого результата. До этого у меня не было никакого опыта руководства людьми, не имеющими фактических данных о конкретных результатах. В том случае я отдал должное своему подчиненному за его старание в работе, хотя выработка и оставалась под вопросом. Как руководители, мы действительно призваны судить об эффективности работы, а не просто смотреть и делать отметки, когда это видно невооруженным взглядом.

Наконец, если вы даете оценку работы менеджера, следует ли вам судить об эффективности его работы или эффективности группы, которая находится под его началом? Вам надо сделать и то и другое. В конце концов вы ведь стремитесь к тому, чтобы повышалась эффективность работы всей группы, но и менеджер поставлен для того, чтобы каким-то образом добавлять стоимость. Вам необходимо определить, так ли это. Вы должны задать ему вопрос: делает ли он что-либо со своей группой? Нанимает ли он на работу новых людей? Занимается ли он обучением тех людей, которые имеются в его распоряжении, и делает ли он что-то еще, способное повысить производительность его команды в будущем? Наиболее трудная задача в определении эффективности работы любого профессионала будет состоять в том, чтобы задавать вопросы и делать суждения указанного типа.

Одна большая ошибка, которой надо избегать, — это «потенциальная ловушка». Всегда и при любых обстоятельствах вам надо заставлять себя оценивать эффективность работы, а не потенциал. Под потенциалом я подразумеваю скорее форму, чем содержание. Однажды меня попросили одобрить уже составленный отзыв о работе одного генерального директора, который получил в нем весьма высокую оценку. Этот менеджер нес ответственность за работу делового подразделения, которое из месяца в месяц теряло деньги, не выполняло собственные прогнозы о доходах, проваливало производственные графики, да и вообще на протяжении всего года имело плохие выходные и внутренние критерии. Понятное дело, что я не мог одобрить такую оценку. Вот тут-то его начальник и сказал: «Но он ведь выдающийся генеральный директор. Это знающий специалист, который умеет хорошо работать. Это его организация работает плохо, а не сам менеджер!» Подобное высказывание не переубедило, поскольку оценка эффективности работы менеджера не может быть выше, чем та, которую получает его организация1. Очень важно производить оценку настоящей выработки, а не красивой внешности. Получи этот руководитель высокую оценку, это бы означало, что для того, чтобы хорошо жить, достаточно «действовать» как хороший менеджер: говорить, как он, и выглядеть, как он, но не утруждать себя работой.

Решение о повышении кого-нибудь по службе часто связано, как это и должно быть, с соответствующей оценкой эффективности работы. Мы обязаны признать тот факт, что ни одно действие не способствует так открыто и громко сообщению членам некой организации о ценностях, которыми руководствуется ее руководитель, как его выбор в отношении того, кого он продвигает по служебной лестнице. Ведь возвышая какого-нибудь человека, мы создаем образец для подражания другим членам своей организации. Как говорится, когда продвигаешь своего лучшего продавца на должность менеджера, теряешь хорошего продавца и получаешь плохого менеджера. Но если вдуматься, иного выбора, кроме как содействовать продвижению хорошего продавца, не существует. Неужели эту должность должен получить худший продавец? Когда мы способствуем повышению в должности своих лучших работников, мы как бы говорим своим подчиненным: учитывается только производительность.

Хотя довольно трудно оценить эффективность работы своих подчиненных, но мы должны попытаться еще и повысить ее. Независимо от того, насколько хорошо выполнил свою работу подчиненный, мы всегда можем найти способы предложить ва-рианты ее дальнейшего улучшения, причем менеджеру не надо смущаться этого. Задним умом всякий крепок, и в двадцати случаях из двадцати мы сможем сравнить то, чего добился подчиненный, с тем, что он мог бы сделать, и эта разница подскажет нам обоим, как лучше вести дела в будущем.

Способ подачи оценки

Когда сообщаешь результаты оценки, необходимо держать в памяти три вещи: быть совершенно откровенным, слушать и не обращать на себя внимания.

Необходимо быть совершенно откровенным со своим подчиненным, так как целостность и доверие ко всей системе зависят от того, будете ли вы говорить полностью открыто обо всем. И не слишком удивляйтесь, когда обнаружите, что восхвалять кого-то прямо в лицо может оказаться таким же трудным делом, как и критический разбор, осуществляемый без смущения.

Слово «слушать» имеет в данном случае особый смысл. Цель сообщения заключается в передаче мыслей из мозга человека А в мозг человека Б. Мысли в голове А сначала преобразуются в слова, которые произносятся и в виде звуковых волн достигают ушей Б; в виде нервных импульсов они путешествуют в его мозг, где опять преобразуются в мысли и, возможно, сохраняются в памяти. Надо ли человеку А пользоваться магнитофоном для подтверждения слов, использованных во время оценки? Ответом является твердое «нет». Сами по себе слова являются всего лишь средством, цель заключается в доведении нужной мысли. Скажем, человеком Б овладеют настолько сильные эмоции, что он не сможет понять что-то, совершенно ясное любому другому. Или Б будет настолько озабочен тем, чтобы постараться сформулировать свои ответы, что будет слушать вполуха и не сможет уловить то, что хотел сказать А. Может случиться и так, что Б отвлечется и в качестве средства защиты от неприятных слов станет мечтать о том, как он пойдет на рыбалку. Все эти ситуации могут действительно происходят на практике, особенно, когда в подоплеке сообщения, которое хочет донести до другого человека , лежит конфликт.

Так как же вы можете убедиться в том, что вас действительно слышат? Какие методы вы можете задействовать? Достаточно ли будет, если вы попросите подчиненного повторить своими словами то, что вы ему скажете? Я так не думаю. На самом деле вам надо будет задействовать все свои органы чувств. Для того, чтобы убедиться в том, что вас слышат, надо будет следить за человеком, с которым вы говорите. Помните: чем более сложен вопрос, тем больше вероятность того, что нить, связывающая вас с собеседником, ослабнет. Дает ли подчиненный ответы, соответствующие по смыслу тому, что вы говорите? Заставляет ли он себя принимать ваше сообщение? Если его реакция— в словесной и в иной форме— неполностью убеждает вас в том, что то, о чем говорилось, дошло куда надо, то это просто ваша обязанность продолжать проводить свою линию до тех пор, пока вы не будете полностью уверены в том, что вас услышали и поняли.