Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных

На страницах — вы найдете пример отзыва о работе типа «с одной стороны, с другой стороны». Он был написан, чтобы со-ответствовать показанной напротив рабочей ведомости. Я сде-лал в нем кое-какие замечания, чтобы привлечь внимание к не-которым вопросам, которые были рассмотрены в этой главе.

Немного поразмыслив, вы можете осознать, что столкнулись с серьезной проблемой: в работе вашего подчиненного имеются серьезные недостатки. Если положение не изменится, этого подчиненного вполне могут выставить за дверь. Для того чтобы справиться с этой проблемой, вы и ваш подчиненный, по всей вероятности, пройдете по всем стадиям, обычно используемым для разрешения любых типов проблем и в особенности для решения конфликтных ситуаций (см. рис. 21). Вы обнаружите, что все это будет иметь место во время или, возможно, сразу же после окончания отзыва о работе типа «взрыв», который, в сущности, представляет собой опыт разрешения конфликта по поводу серьезной проблемы с эффективностью работы.

У плохого работника имеется сильная склонность к тому, чтобы игнорировать существование своих проблем. В этом случае менеджеру потребуются факты и примеры, чтобы он мог продемонстрировать их реальность. Можно сказать, что будет достигнут своего рода прогресс, если подчиненный начнет активно опровергать существование некой проблемы вместо того, чтобы пассивно отрицать, как он делал до этого. Доказательства способны преодолеть сопротивление и в этом случае, и тогда мы выходим на третью стадию, когда подчиненный соглашается, что проблема действительно существует, но утверждает, что это не его проблема. Вместо этого он станет обвинять других, что является стандартным механизмом защиты. Используя эту линию обороны, он может продолжать избегать взятия на себя ответственности и бремени исправления ситуации.

Три этих этапа обычно следуют друг за другом в относительно быстрой последовательности. Но на стадии обвинения других людей имеется тенденция к тому, чтобы возникла заминка. Ес-ли у вашего подчиненного действительно имеется какая-либо проблема, то ее невозможно будет решить, если он продолжит возлагать за нее вину на других. Ему необходимо предпринять самый решительный шаг, а именно: взять ответственность на себя. Он должен будет сказать не только о том, что проблема существует, но и что это — его проблема. Это весьма неприятно, потому что означает дополнительную работу: «Если эта проблема моя, мне придется что-то с ней решать, а это, следовательно, будет означать для меня много работы». Тем не менее как только своя ответственность признана, нахождение решения становится относительно простым делом. Это происходит потому, что переход от обвинения других к признанию своей ответственности представляет собой сильный в эмоциональном отношении шаг, в то время как переход от признания ответственности к нахождению решения является лишь интеллектуальной задачей, а последнее всегда осуществляется легче.

Задачей того, кто дает отзыв о работе, является проведение подчиненного по всем этапам до признания им ответственно-сти, а нахождение решения должно являться совместной заботой. Начальнику необходимо следить за тем, на какой стадии находятся дела. Если ему захочется перейти к нахождению ре-шения, когда его подчиненный все еще будет находиться на этапе отрицания или обвинения других, то он не сможет этого сделать. Знание того, на каком этапе вы находитесь, поможет вам обоим проходить совместно все стадии процесса решения проблемы.

В конечном итоге имеется три возможных выхода. Один заключается в том, что подчиненный принимает вашу оценку и рекомендованное вами исправление положения дел, а также берет на себя обязательство действовать соответствующим образом. Во втором случае он может полностью разойтись с вами во мнении относительно вашей оценки, но все-таки примет ваш метод исправления ситуации. В третьем варианте подчиненный не соглашается с вашей оценкой и не берет на себя обязательство выполнить то, что вы рекомендуете. Какие из этих трех вариантов должны рассматриваться вами приемлемым подходом к решению проблемы?

По моему глубокому убеждению, любой исход, при котором человек берет на себя обязательство предпринять определенные действия, является приемлемым. По сложным вопросам не так легко бывает прийти к всеобщему согласию. Если подчиненный заявляет, что берет на себя обязательство предпринять нужные изменения, вы обязаны будете предположить, что он говорит это искренне. Ключевым в данном случае является слово «приемлемо». Само собой разумеется, что для вас и вашего подчиненного более предпочтительным было бы прийти к согласию относительно проблемы и способов ее решения, поскольку л этом случае у вас останется чувство, что он с энтузиазмом будет работать над исправлением ситуации. Поэтому до определенной степени вам надо будет пытаться добиться от подчиненного согласия с вашим вариантом действий. Но если вы не сможете сделать этого, примите его обязательство изменить свою работу и идите дальше. Не следует смешивать эмоциональную комфортность с рабочей необходимостью. Для продолжения, работы необязательно, чтобы люди с вами соглашались. Достаточно будет, если они возьмут на себя обязательство придерживаться направления действий, о котором было принято решение. Не слишком приятно ощущение, когда ожидаешь, что человек пойдет по дорожке, по которой бы предпочел не ходить. Однако на работе мы стремимся к повышению отдачи от данного человека, а не к своему психологическому комфорту.

Я выяснил разницу между этими двумя понятиями на прак-тике во время одного из первых отзывов о работе, которые мне пришлось делать. Я старался изо всех сил, чтобы подчиненный глядел на вещи моими глазами. Он же совершенно не собирался идти мне навстречу и в конце концов заявил: «Энди, послушай, тебе никогда не удастся меня убедить, я только не могу понять, зачем ты настаиваешь на своем желании меня убедить? Я ведь тебе уже сказал, что сделаю то, что ты мне велишь». Я замолчал, смущенный, хотя и не знал почему. У меня ушло много времени на то, чтобы понять: я был смущен из-за того, что моя настойчивость объяснялась в значительной мере моим желанием чувствовать себя лучше и не имела ничего общего с ведением дел.

Если вы все больше понимаете, что вам не удастся про-двинуть своего подчиненного за пределы стадии обвинения других людей, то придется принять на себя официальные обязанности начальника, уполномоченного отдавать приказы в соответствии с занимаемой должностью, и заявить: «Как твой босс, приказываю тебе действовать вот так. Я понимаю, что ты со мной не согласен. Прав можешь быть и ты и я. Но я не только уполномочен, но и обязан в соответствии с требования-ми организации, на которую мы оба работаем, отдавать тебе приказы, и вот что я хочу, чтобы ты сделал...» И продолжайте в том же духе, пока не получите от своего подчиненного обязательства следовать тому направлению действий, которое вам нужно, а затем проследите, как его работа согласуется с этим обязательством.