Спортивная аналогия

Для определения места, которое человек занимает в мотивационной иерархии, можно использовать очень простой тест. Если абсолютная сумма повышения заработной платы, которое получает некий индивид, важна для него, то он работает главным образом в рамках потребности удовлетворения физиологических нужд или собственной безопасности. Если же, напротив, его заботит, как это повышение выглядит по сравнению с ростом зарплаты, получаемой другими людьми, его мотивацией служит стремление к признанию/сохранению репутации или к самоактуализации, поскольку на этой стадии деньги становятся только мерой.

Если человек находится на стадии самоактуализации, ему необходима мера для измерения его достижений и успеха. Самым важным видом такой меры является обратная связь с его производительностью. У самоактуализирующегося человека, ко-торым движет стремление к повышению его компетентности в каких-то вопросах, механизм обратной связи заложен внутри него самого. Уже знакомый вам скрипач-виртуоз знает, как должна звучать музыка, и он будет без устали трудиться над тем, чтобы она звучала как надо. Соответственно если возможность для совершенствования отсутствует, исчезает и желание продолжать занятия. Я знал одного олимпийского чемпиона по фехтованию — венгра, который эмигрировал в США. Когда недавно я случайно встретился с ним, он рассказал, что бросил заниматься фехтованием вскоре после прибытия в нашу страну. Он заявил, что здесь уровень соревнований был не настолько высок, чтобы смог появиться кто-то, способный бросить ему вызов, и что он не мог больше заниматься фехтованием, потому что всякий раз, когда он делал попытку, он чувствовал, что его мастерство снижается.

Каковы же некоторые механизмы обратной связи или требуемая мера успеха на рабочем месте? Наиболее подходящим является увязка производительности сотрудника с показателями работы всей организации. Если индикаторы производительности и ориентиры в системе менеджмента путем установления целей связаны с производительностью конкретного индивида, они будут указывать на степень его успехов, а также способствовать ее росту. Безусловная и очень важная обязанность менеджера заключается в том, чтобы побудить находящихся у него в подчинении людей не обращать внимания на не относящиеся к делу и никчемные награды, вроде размера кабинета или типа его отделки, и перенацеливать их на нужные и значительные. Наиболее важным видом подобной необходимой для выполнения задачи обратной связи является оценка работы, которую каждый подчиненный должен получить от своего начальника. Подробнее об этом будет рассказано позже.

Страх

Обладая мотивацией, в которой доминируют потребности удовлетворения физиологических нужд или обеспечения собственной безопасности, человек боится потерять жизнь или часть тела, работу или свободу. Остается ли место для страха на стадии признания и сохранения репутации? Да, но там он становится страхом неудачи. Но является ли это положительным или отрицательным источником мотивации? Это может быть и тем и другим. При выполнении какой-нибудь конкретной задачи страх неудачи может подстегнуть человека, однако если он превратится в навязчивую идею, то человек, которым будет двигать потребность к достижению результата, просто превратится в консерватора. Давайте вернемся к опыту с набрасыванием колец на колышки. Если бы всякий раз, когда брошенное кольцо пролетало мимо, человек получал электрический удар, очень скоро он подошел бы к колышку и стал бросать кольцо на него сверху вниз, чтобы избежать боли, ассоциируемой с неудачей.

В целом на высших уровнях мотивации страх не является чем-то привносимым со стороны. Вместо этого он замещается страхом собственного неудовлетворения, который заставляет человека сдавать назад. Нельзя оставаться на стадии самоактуализации, если все время беспокоиться о неудаче.

Спортивная аналогия

Мы исследовали проблему мотивации, чтобы постараться понять, что заставляет людей работать, чтобы, в свою очередь, нам, руководителям, можно было добиться наивысшей производительности от своих подчиненных — добиться их «личных рекордов». Разумеется, в действительности мы стремимся к повышению производительности своей организации в целом, но это зависит от того, какой квалификацией и мотивацией обладают входящие в ее состав люди. Таким образом, наша задача как руководителей заключается, во-первых, в том, чтобы обучить индивидов , и, во-вторых, чтобы подвести их к той точке, когда в качестве мотивации они станут стремиться к самоактуализации, потому что, достигнув этой стадии, их мотивация превратится в самодостаточную и безграничную.

Существует ли какой-нибудь систематизированный подход к тому, чтобы подводить людей к самоактуализации? Для ответа на этот вопрос, давайте зададим еще один. Почему человек, который не слишком надрывается у себя в кабинете, до предела изматывает себя, пробегая марафонскую дистанцию? Что заставляет его бежать? Он пытается обойти других людей или выиграть несколько мгновений у секундомера. Это представляет собой простейшую модель самоактуализации, при которой люди достигают результатов неслыханных, заставляя себя бежать дальше или быстрее, хотя бы с них при этом ручьями лил пот. Они будут делать это не ради денег, а лишь для того, чтобы выиграть дистанцию, обойти других людей или прибавить несколько секунд к своему результату. Подумайте над тем, что заставляет боксировать Джо Фрезера:

Джо Фрезера ставит в тупик, когда кто-то спрашивает его, зачем он сражается на ринге, «Я этим просто люблю заниматься. Я — боец, — говорит он. — Это моя работа. Я просто выполняю свою работу». Джо не отрицает привлекательности денег: «Кто же станет работать за так»? Но есть вещи, которые имеют большую важность, чем деньги: «Мне не надо быть какой-то там звездой, потому что мне не надо блистать. Но мне действительно надо быть боксером, потому что именно в этом моя суть. Вот и все — это так просто».

Только представьте, какой продуктивной могла бы стать наша страна, если бы менеджеры смогли наделить все типы работ характерными особенностями соревновательных видов спорта.

Для того чтобы добиться этого, нам прежде всего необходимо преодолеть культурные предрассудки. Наше общество уважает человека, который полностью посвящает себя спорту, но любой, кто засиживается на работе, рассматривается как больной — как трудоголик. Итак, присущий большинству предрассудок говорит, что занятие спортом — это хорошо и здорово, а работа — скука и необходимое зло, поэтому она никоим образом не может быть источником радости.

Что ж, тогда надо поступить в соответствии с избитой фразой; если не можешь победить соперника, встань в его ряды, то есть наделить работу характерными особенностями соревновательных видов спорта. Наилучшим же способом привнесения спортивного духа на рабочие места является установление некоторых правил игры, а также способов, при помощи которых сотрудники могли бы измерять свои достижения. Выявление максимальных возможностей любого человека осуществимо лишь в случае противостояния чему-либо или кому-либо. Позвольте привести один простой пример. Многие годы эффективность работы хозяйственной службы в «Интел», которая отвечала за поддержание чистоты и порядка в наших зданиях и сооружениях, была весьма средней, причем, казалось, никакие виды давления или поощрения не могли повернуть дело в лучшую сторону. Тогда мы начали осуществлять программу, в соответствии с ко-торой за хорошее или плохое содержание здания начислялось соответствующее количество очков: это было поручено генеральному директору данного подразделения, который получил кличку Царь здания. Очки затем сравнивались с теми, которые получа-ли за уход за своими зданиями другие службы. Состояние во всех из них практически мгновенно резко улучшилось. Больше ничего не предпринималось: людям не стали платить больше денег или давать какие-то другие награды. Просто они получили «арену для состязаний». Если ваша работа заключается в содержании и уходе за помещениями и вверенное вам здание получает наивысшую сумму баллов, то это является очень мощным источником мотивации. Вот вам и ключ к нужному подходу и вовлеченности в дело руководителя: ему необходимо видеть работу глазами людей, которые занимаются ее выполнением каждый день, создать затем индикаторы, чтобы подчиненные видели, как приобретает форму «арена для состязаний».