Общие принципы оценки стратегии

Гармония

Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом бизнеса, а второй с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями, границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив, анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.


Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электроннолучевые трубки. Главное сообщение для производителей мониторов с электроннолучевыми трубками, которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какойто определенной фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой генерической миссии.

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многих лет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.
Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.

Преимущества

Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.