Построение стратегии профессиональной организации

Коллективный выбор

Но многие решения принимаются не администраторами и не отдельными профессионалами, а прорабатываются в процессе их взаимодействий на разных уровнях и в различных подразделениях. Наиболее важными из такого рода решений являются, по всей вероятности, те, которые относятся к определению, формированию, разработке и прекращению процесса наклеивания ярлыков (т. е. действия разнообразных программ и отделов). Среди других важных коллективных решений вопросы найма и продвижения профессионалов по службе и, в отдельных случаях, финансирования и разработки процедур взаимодействия (если они не входят в компетенцию администрации).

Процесс принятия решений можно разделить на три этапа: определение необходимости принятия решения, проработка вариантов решений и выбор одного из них. Определение необходимости решения зависит в основном от индивидуальной инициативы. Учитывая сложности профессиональной работы и жесткость процесса сортировки, изменение в этой конфигурации вряд ли можно считать результатом усилий отдельного «спонсора» или «сторонника». Проработка вариантов может, конечно, осуществляться самим спонсором, но чаще требует коллективных усилий специальных команд. Выбор решения является полностью интерактивным процессом, происходящим на нескольких уровнях в постоянных комитетах, которые состоят из профессионалов и администраторов и куда иногда привлекаются представители внешних сил (например, государственных органов). Именно на этом последнем этапе можно убедиться в степени влияния и сложности взаимного регулирования в администрации профессиональной организации.

Модели коллективного выбора

Как же протекают эти интерактивные процессы? Некоторые исследователи традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, когда решения принимаются «сообществом индивидов и групп, в котором каждый играет свою роль и отвечает за свою специализацию, но все разделяют общие цели и задачи организации».

Движущей силой является общий интерес, а решения, следовательно, принимаются путем достижения согласия. Другие авторы настаивают на политической модели, когда групповые интересы различны и противоречат друг другу. В данном случае участники стремятся защитить собственный интерес, и инструментами решения в итоге становятся политические факторы.

Ясно, что ни общие, ни частные интересы не будут доминировать при принятии решений постоянно; вполне естественно предположить существование какой-либо их комбинации. Профессионалы могут согласиться с целями, но дискутировать по поводу способов их достижения; с другой стороны, нередко к согласию приходят группы, преследующие различные цели (единое голосование демократов и республиканцев в Конгрессе США).

По сути, для того чтобы отличить коллегиальность от политики, мы должны рассматривать не только поведение, но и мотивацию профессионалов. Успех политический порой требует занять коллегиальную позицию когда приходится скрывать собственный интерес под «мантией» всеобщего блага. Равным образом, достижение коллегиальных целей иногда требует политических средств. Так, мы рассматриваем как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о пользе организации, а политическим является любое поведение, продиктованное преимущественно собственным интересом (личным или интересом своего подразделения).

Третья модель принятия решений, модель «мусорной корзины», в соответствии с которой данный процесс характеризуется «накоплением альтернатив в ожидании проблем; вопросов и чувств в ожидании ситуаций, в которых они могут быть выражены открыто; решений в ожидании вопросов, на которые они могут стать ответом; и принимающих решения людей в ожидании работы». Другими словами, участники процесса не имеют каких-то четких целей, их поведение часто носит случайный характер, а используемые средства представляются сомнительными. Кроме того, в связи со значительными затратами времени и энергии в этом процессе нет постоянных участников. Если коллегиальная модель предполагает наличие общего интереса, политическая собственного, то «мусорной корзины» основывается на отсутствии интереса.
Вопрос не в реальности процессов «мусорной корзины», все мы бывали их свидетелями, но в том, имеют ли они серьезное значение. Решаются ли таким способом важные проблемы или только второстепенные? Конечно, никого не интересующие вопросы и должны закончить свой путь в «мусорной корзине». Всегда найдется человек, у которого достаточно свободного времени для того, чтобы выдвигать предложения ради самого выдвижения. Но нам с трудом верится, что люди, для которых решения являются значимыми, не попытаются приложить усилия к тому, чтобы повлиять на окончательный выбор. Правомерным является вывод о том, что, подобно общему интересу и собственному интересу, отсутствие интереса не доминируете процессе принятия решения, но имеете нем место.

Наконец, в качестве четвертой модели принятия решения выступает анализ. Расчеты применяются если не для выбора наилучшего варианта действий, то, по крайней мере, для оценки их приемлемости. Такой подход соответствует механистической конфигурации, техноструктура которой с легкостью просчитывает издержки и выгоды каждого предложения. Но и в профессиональной организации анализ играет заметную роль, хотя здесь он выполняется преимущественно самими операторами. Рациональный анализ позволяет структурировать выносимые на обсуждение доводы, позволяя сторонникам идеи и их оппонентам обосновывать отстаиваемые позиции. По сути, когда каждая сторона стремится найти слабые места в позиции оппонента, шансы обнаружить реальные проблемы увеличиваются.

Таким образом, важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины», с одной стороны, привносит некую бессистемность и бесцельность (особенно при принятии «проходных» решений), но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу (является, так сказать, невидимой рукой, которая вовремя закрывает крышку корзины).

Стратегии профессиональной организации

Итак, в сравнении с традиционными (особенно механистическими) организациями, перед нами совершенно иной процесс построения стратегии и, как следствие, принципиально другие стратегии. Может показаться, что из-за фрагментарности деятельности, политических влияний и разнообразных «мусорных корзин» разработка стратегии профессиональной организаций весьма сложная задача, но в действительности трудностей с их формированием не возникает. Стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов, как и в случаях с процессом наклеивания ярлыков и профессиональной принадлежностью. Коллегиальность стимулирует последовательность поведения; даже политика действует против изменения существующих паттернов. Что касается модели «мусорной корзины», то она, возможно, представляет собой просто необъясненную вариацию в системе; т. е. какое бы явление ни оставалось непонятым, сторонний наблюдатель воспринимает его как организованную анархию.

В процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно, так что стратегии нередко носят фрагментарный характер (не исключено, что каждый профессионал реализует собственную стратегию «товар рынок»). Разумеется, некоторые организационные силы способствуют «притяжению» фрагментов. Мы имеем в виду объединенные силы администрации, переговоры, происходящие в процессе коллективного принятия решений (например, о продлении договоров в университетах), даже силы привычки, традиции и идеологии (например, прием на работу людей определенного типа или благорасположение к определенным стилям преподавания или лечения).

В целом стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью. Радикальной их переориентации «стратегическим революциям» препятствуют фрагментарность деятельности, индивидуальность профессионалов и влияние их коллегза пределами организации. Но в более узких рамках изменения происходят повсеместно. Внутри крохотных «сортировочных ячеек» услуги постоянно изменяются, процедуры корректируются, приходят новые клиенты, и в целом коллективный процесс наклеивания ярлыков постоянно видоизменяется, добавляются новые или модифицируются существующие «ящички». Парадоксальным образом профессиональная организация чрезвычайно стабильна в самых широких рамках и пребывает в состоянии постоянной изменчивости в самых узких рамках.