Организационно-финансовый механизм управления ХОЛДИНГОМ

Этот параграф содержит основные компоненты операционной бизнес-модели, предлагаемой к внедрению в холдинге.

Модель предполагает в холдинге иерархическую структуру центров ответственности — обособленных структурных единиц, обладающих операционной и финансовой самостоятельностью в составе холдинга.

Модель будет поддержана процедурой планирования и бюджетирования, системой ключевых показателей эффективности и деятельности, а также системой стимулирования персонала.

Структура центров ответственности с технологической точки зрения в основном отражает существующую функциональность холдинга. Основные изменения происходят в сфере взаимодействия между центрами ответственности (далее — ЦО), процессов деятельности их самих и системы управления и распределения полномочий. При этом ключевая концепция — делегирование полномочий и ответственности на уровень руководителей ЦО.

Предлагаемая структура ЦО предполагает следующие изменения относительно сложившихся на сегодняшний день организационной структуры и областей разделения ответственности:

1) централизация закупок и сбыта в коммерческом отделе, что
должно обеспечить лучший контроль сделок и большую прозрачность по сравнению с текущей ситуацией;
2) создание службы персонала на базе отдела кадров и службы занятости объединит в одном подразделении функции кадрового планирования и контроля эффективности труда, а также вопросы, связанные с расчетом постоянной и переменой частей заработной платы;
3) создание общего технического отдела;
4) создание единой ремонтной службы на базе;
5) децентрализация складского хозяйства и передача складов (и ответственности за их содержание) в подразделения, использующих соответствующие склады.

Для управления финансовой эффективностью предлагается осуществлять процесс периодического планирования и бюджетирования оперативной деятельности холдинга и дочерних предприятий.

Ключевыми характеристиками процесса будут:

1) наличие согласованного формализованного регламента планирования и бюджетирования;
2) стандартизация документооборота в рамках процесса планирования и бюджетирования;
3)согласование оперативного, инвестиционного, кадрового и других планов в рисках единого бюджета;
4) направление планирования «сверху вниз* (от руководства дочерних предприятий и холдинга — к руководителям ЦО);
5) установление целевых показателей исполнения бюджета;
6) переход от контроля трансакций к контролю исполнения бюджетов;
7) разделение операционной и инвестиционной деятельности на этапах планирования, финансирования и контроля.

Важно понимать, что все элементы модели управления взаимосвязаны, и внедрение отдельных элементов не обеспечит достижения стратегических целей холдинга и дочерних предприятий. Предлагаемая модель не является статичной по своей природе и подлежит совершенствованию по мере изменения бизнес-модели холдинга, взаимоотношений между дочерними предприятиями и холдингом, естественного развития отдельных компонент модели (например, усложнение процесса планирования и бюджетирования) и т.д.

В зависимости от целей и задач управления и выполняемых функций ЦО может обладать либо не обладать обособленным бюджетом. В случае наличия у ЦО обособленного бюджета руководитель ЦО несет ответственность за его исполнение и уполномочен принимать решения по его исполнению, т.е. считается владельцем-бюджета.

Хозяйственные взаимоотношения между ЦО внутри предприя
тия осуществляются путем предоставления услуг/продукции друг
другу, причем часть услуг/продукции реализуется/приобретается по трансфертным ценам (цены, действующие только внутри предприятия, величина которых устанавливается централизованно). Введение механизма трансфертных цен позволяет в необходимых случаях осуществлять контроль реализации/потребления продукции/
услуг в денежном выражении, а также путем введения соответствующих резервов по снижению использования закупаемой продукции/услуг.

Введение трансфертных цен на продукцию/услуги ЦО производится исходя из следующих предпосылок:

1) реализация продукции/услуг ЦО внутри предприятия по транс
фертным ценам стимулирует потребителей к реализации резервов по снижению использования этой продукции/услуг, а значит и затрат на их производство внутри предприятия;
2) наличие реализации продукции/услуг ЦО на сторону;
3) величину затрат на закупки продукции/услуг внутри предприятия по трансфертным ценам можно нормировать и контролировать внутри ЦО, приобретающих эту продукцию/услуги.

В зависимости от целей и задач управления, а также выполняемых функций и установления (неустановления) трансфертных цен на услуги, оказываемые ЦО, они подразделяются на центры затрат (ЦЗ), центры прибыли (ЦП), центры дохода (ЦД), и центры инвестиций (ЦИ).

Ключевым этапом создания новой бизнес-модели предприятия выступает его разделение на центры ответственности. ЦО должны выделяться по соответствию следующим принципам:

1) ЦО обеспечивает выполнение ключевой функции или группы
однородных/взаимосвязанных функций основного или неосновного
производства, обеспечивающей или вспомогательной деятельности и считается местом возникновения затрат, выручки либо осуществления инвестиций, связанных с выполнением этих функций;
2) затраты ресурсов и материалов, а также выпуска продукции/услуг ЦО можно учитывать и контролировать обособленно от других ЦО;
3) обособленное управление ЦО позволяет осуществлять миними
зацию издержек в пределах ЦО;
4) обособленное управление ЦО не нарушает целостность управления основным производством;
5) все ЦО разделяются на типы в зависимости от выполняемых
функций:
а) ЦО определяют как центр затрат, в процессе функционирова
ния которого осуществляются затраты, но не образуется выручка;
б) ЦО определяют как центр прибыли, в процессе формирова
ния которого осуществляются затраты и образуется выручка от
реализации продукции/услуг;

в) ЦО определяют как центр дохода, в процессе функционирова
ния которого осуществляются затраты и образуется выручка, но
не для целей и задач управления ведение учета и контроля затрат в рамках ЦО нецелесообразно или не является приоритетным;
г) ЦО определяет как центр инвестиций, в котором реализуется i инвестиционный проект и основной функцией которого явля-«.- ется контроль процесса реализации и контроль затрат на реализацию инвестиционного проекта.

■ В соответствии с указанными принципами были выделены следующие ЦО в исследуемом холдинге.

Выделенные ЦО включают в себя соответствующие подразделения прежней организационной структуры холдинга с сохранением их основной функциональной роли. Вся деятельность по закупкам снаружи холдинга и продажам за его пределы исключена из функций всех ЦО и сосредоточена в ЦО «Коммерческая служба».

В ходе производственной и хозяйственной деятельности выделенные ЦО взаимодействуют между собой путем потребления/предоставления продукции/услуг друг друга по трансфертным ценам либо без них. ЦО, определенные как ЦП, реализуют свою продукцию/услуги внутри холдинга другим ЦП и ЦЗ по трансфертным ценам, специально установленным н действующим только внутри холдинга, в холдинг по установленным ценам, а также на сторону по внешним ценам.