Руководящее рычажное воздействие

Если взглянуть на то, что происходило в этот день, то нельзя обнаружить никакой определенной схемы. В том, как я вел дела, на первый взгляд не просматривалось никакой системы. Реакция жены на описание моего рабочего дня была такой: он выглядит точно так же, как и мой. Она была права, отметив схожесть. Мой рабочий день всегда заканчивается тогда, когда я устаю и готов идти домой, а не тогда, когда вся моя работа закончена. Такого у меня никогда не бывает. Как и у любой домохозяйки, работа у менеджера никогда не кончается: всегда есть еще работа, которую надо сделать, которая должна быть выполнена — и всегда ее больше, чем можно сделать.

Любой менеджер обязан одновременно заниматься множеством дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность, которая в наивысшей степени способна увеличить производительность его организации. Другими словами, он должен пере-ходить к выполнению тех задач, где его рычажное воздействие будет наивысшим.

Как вы могли заметить, большая часть моего рабочего дня тратится на получение информации. Вам также могло броситься в глаза, что я применяю множество способов для ее получения. Я занимаюсь чтением стандартных докладов и меморандумов, но кроме того получаю информацию ад хок. Я беседую с людьми как в компании, так и вне ее, с менеджерами из других фирм, финансовыми аналитиками или представителями прессы. Жалобы потребителя, как внешние, так и внутренние, также являются весьма важным источником информации. Например, организация по обучению специалистов в «Интел», где, я выступаю в роли преподавателя, является одним из моих внутренних потребителей. Отгородиться от случайных жалоб людей, входящих в эту группу, было бы с моей стороны ошибкой, поскольку я упустил бы возможность получить оценку моей работы в качестве внутреннего «поставщика». Кроме того, люди говорят нам о чем-то, потому что хотят, чтобы мы что-то предприняли для них; для того, чтобы представить свое дело в лучшем свете, они иногда непроизвольно снабжают нас массой полезной информации. Этого мы не должны никогда забывать, вне зависимости от того, поступим ли мы так, как они просят, или иначе.

Я вынужден сознаться, что информация, которая имеет наибольшую ценность для меня и, как я подозреваю, наиболее полезна всем руководителям, поступает во время коротких, часто случайных разговоров. Она обычно значительно быстрее попадает к любому менеджеру, чем все, что записано на бумаге. И еще одно: обычно чем более своевременна информация, тем большую она имеет ценность.

Тогда вообще для чего нужны доклады в письменной форме? Они в большенстве своем не могут предоставить своевременную информацию. Зато они представляют собой архив данных, которые могут помочь оценить поступающую в каждом данном случае информацию, а также улавливают, наподобие предохранительной сетки, все, что вы могли бы упустить. Однако доклады выполняют и еще одну, совершенно отличную функцию.

Во время формулирования и написания положений доклада автор вынужден быть более точным, чем если бы он выразил это в устной форме. Следовательно, их ценность проистекает из той самодисциплины и умственных усилий, которые автор заставляет себя применять по мере того, как он определяет и разрешает проблемные точки в своем изложении. Доклады являются в большей степени способом самодисцитжирования, чем средством передачи информации. Написание доклада — вот что важно; его чтение часто таковым не является.

У приведенного положения имеется много параллелей. Как мы увидим позднее, подготовка ежегодного плана — сама по себе цель, а совсем не получаемый в результате переплетенный том с документами. Подобным же образом важен сам процесс предоставления разрешения на осуществление капитальных затрат, а не разрешение само по себе.

Для подготовки и обоснования запроса на осуществление капитальных затрат людям приходится основательно покопаться у себя в душе, и вот эта-то умственная разминка и ценна. Формальное предоставление разрешения полезно только потому, что оно дисциплинирует ход всего процесса.

Для улучшения и поддержания вашей способности получать информацию вам придется понять, каким способом она попадает к вам. В этом вопросе существует своя иерархия ценностей. Наиболее ценными являются устные источники информации, но получаемые в результате данные часто бывают отрывочными, неполными, а иногда и не совсем точными, как в газетном заголовке, который может дать вам лишь общее представление о содержании статьи. В газетном заголовке нельзя найти деталей, и он вполне к тому же может дать искаженное представление того, о чем говорится в реальной статье. Поэтому, бросив взгляд на заголовок, вы затем читаете саму статью, чтобы выяснить кто, что, где, почему и как. После этого вам может понадобиться повторить кое-что и получить перед собой определенную перспективу, что можно сравнить с чтением журнала или даже книги. Каждый уровень в вашей информационной иерархии имеет свое значение, и вы не можете полагаться только на какой-то один. Хотя наиболее подробная информация может поступить из журнала новостей, вы, конечно, не станете ждать целую неделю после происшедшего события, чтобы узнать об этом больше. Ваши источники информации должны дополнять друг друга, а кроме того, быть даже избыточными, поскольку это дает вам способ проверить то, что вы уже узнали.

Существует особенно эффективный способ получения информации, которым пренебрегают многие менеджеры. Он заключается в посещении конкретного участка в своей компании и наблюдении за тем, что там происходит. Почему вы должны поступать таким образом? А вы представьте, что случится, если кто-нибудь придет переговорить с менеджером в его кабинете. Возникает своеобразная динамика рывков и остановок, когда посетитель присаживается перед вами, поскольку принятые нормы требуют некоторой предварительной беседы. В то время как реально обмен информацией произошел за какие-то две минуты, сама встреча отнимает целых полчаса. С другой стороны, если менеджер идет по производственному участку и встречается с человеком, к которому у него есть двухминутное дело, он может просто остановиться, переговорить и пойти дальше по своему пути. То же самое и в том случае, если такую беседу начнет подчиненный. Соответственно, такие посещения являются исключительно эффективным и продуктивным способом ведения руководящей работы.

Так почему же они используются в недостаточной степени? Из-за неловкости, которую испытывают менеджеры, идя по какому-нибудь производственному участку без определенной цели. У себя в «Интел» мы боремся с этой проблемой, используя запрограммированные заранее посещения, которые нацелены на решение формальных задач и часто служат поводом для мини-обменов ад хок подобного типа. Например, мы просим своих менеджеров участвовать в проведении проверок в рамках состязания «Король чистоты», во время которых они идут на те участки компании, которые в обычных условиях никогда бы не посетили. Эти менеджеры изучают, как решаются административно-хозяйственные вопросы, как поставлена организация дел, оценивают состояние лабораторий, оборудования для обеспечения безопасности и одновременно с этим проводят час-другой, непосредственно знакомясь с делами.

Как можно видеть из моего рабочего графика, менеджер не только получает информацию, но и является ее источником. Он обязан передавать свои знания членам собственной организации, а также другим группам, на которые он оказывает влияние. Кроме сообщения каких-то фактов менеджер должен также доводить до сведения свои цели, приоритеты, а также предпочтения. Это имеет исключительно важное значение, поскольку только в том случае, если менеджер делится всем этим, его подчиненные смогут узнать, как самим принимать решения, которые будут приемлемы для этого менеджера, их начальника. Таким образом, передача целей и предпочитаемых подходов к решению определенных вопросов представляет собой ключ к успешному делегированию полномочий. Как мы сможем увидеть позднее, поддерживаемая всеми корпоративная культура становится совершенно незаменимой для успешного ведения дел. Некто, разделяющий ценности конкретной корпоративной культуры — разумный член корпоративного объединения, — будет вести себя одинаковым образом в каких-то похожих условиях, а это означает, что менеджерам не придется больше страдать от неэффективности, которая сопутствует применению формальных правил, процедур и предписаний, используемых иногда для получения того же результата.