Руководящее рычажное воздействие

Составная часть рычажного воздействия:
сколько сотрудников должно быть у вас в подчинении....

Важным компонентом руководящего рычажного воздействия является число сотрудников, которые находятся в подчинении у менеджера. Если их будет недостаточно, его рычажное воздействие, естественно, уменьшится. Если их будет слишком много, он окажется перегружен, что приведет к тому же результату. В качестве общего правила можно сказать, что менеджеру, чья работа в основном является контролирующей, следует иметь от шести до восьми подчиненных: три-четыре будет слишком мало, а десять — слишком много. Такой диапазон вытекает из следующего непременного условия: любой менеджер должен выделять примерно полдня в неделю на каждого из своих подчиненных. (Два дня в неделю на одного подчиненного, вероятно, привели бы к вмешательству не в свои дела, а час в неделю не дает достаточных возможностей для осуществления наблюдения за деятельностью подчиненных.)

Это правило руководства подчиненными верно для классического иерархического менеджера, чья основная работа заключается в наблюдении за другими. А как насчет какого-нибудь менеджера ноу-хау — того менеджера среднего звена, который в основном обеспечивает других специальными знаниями и опытом? Даже в том случае, если он работает без единого подчиненного, то и тогда обслуживание какого-то количества разнообразных «потребителей» в качестве внутреннего консультанта может само по себе являться постоянной работой. На практике любой, кто затрачивает примерно полдня в неделю на собрания в качестве члена какой-нибудь плановой, совещательной или координационной группы, уже может считать, что имеет в качестве эквивалента одного подчиненного. Поэтому в качестве общего правила можно указать, что если какой-нибудь менеджер начнется одновременно и иерархическим начальником и поставщиком ноу-хау, ему следует стараться иметь в сумме от шести до восьми подчиненных или их эквивалент.

Иногда какое-нибудь деловое предприятие организовано таким образом, что идеального сочетания в шесть — восемь подчиненных трудно добиться. На каком-нибудь производственном предприятии, например, может быть проектный отдел и производственный отдел, то есть в этом случае у руководителя завода в непосредственном подчинении будет всего два человека. Этот руководитель может тогда решить «заместить» одного из своих подчиненных, выбрав для этого, например, главного инженера. Если он поступит таким образом, главный технолог будет по-прежнему отчитываться перед ним, но он добавит себе в подчинение людей, которые в обычных условиях отчитывались бы перед главой инженерной службы. Итак, перед руководителем завода в действительности будут отчитываться шесть человек: пять инженеров и главный технолог. На схеме, приведенной на рис. 10, нет даже попытки поставить инженеров на тот же уровень в организационной структуре, на котором находится главный технолог, чего руководитель предприятия явно постарался бы избежать при всех обстоятельствах.

Перерывы — болезнь руководящей работы

Следующая важная производственная концепция, которую мы можем применить к руководящей работе, заключается в стремлении к регулярности. Вполне понятно, что мы смогли бы вести дела на своем заводе по производству завтраков более эффективно, если бы потребители прибывали постоянным и предсказуемым потоком, вместо того чтобы заходить в заведение по одному или по двое. Хотя мы не можем контролировать привычки наших потребителей, мы должны стремиться как можно в большей степени выравнивать наши рабочие нагрузки. Как уже отмечалось, мы должны пытаться организовать свою руководящую работу таким образом, чтобы она напоминала по своим характеристикам завод, а не предприятие, выполняющее от-дельные заказы. Соответственно мы должны предпринимать все возможное с нашей стороны, чтобы предотвращать небольшие остановки и рывки на протяжении своего рабочего дня, а также перерывы, вызываемые серьезными непредвиденными обстоятельствами. Даже в том случае, если некоторые из последних совершенно неизбежны, мы всегда должны стараться искать источники будущих, обладающих высоким приоритетом неприятностей путем проделывания окон в «черном ящике» своей организации. Осознание того, что в руках у вас находится бомба с часовым механизмом, означает, что вы можете обратиться к проблеме тогда, когда вы хотите, а не тогда, когда эта бомба взорвется.

Но поскольку вам необходимо координировать свою работу с работой других менеджеров, вы сможете двигаться в сторону регулярности только в том случае, если так будут поступать и остальные. Другими словами, те же самые блоки времени должны использоваться для похожих видов деятельности. Например, в «Интел» утро в понедельник было выделено во всей корпорации как время, когда собираются группы по планированию. Поэтому любой, кто входит в состав одной из них, может рассчитывать на понедельник в этом отношении и быть избавленным от конфликтов по поводу графика работы.

Однажды двадцать менеджеров среднего звена в «Интел» попросили стать участниками одного эксперимента. После того как из них были составлены пары, их попросили сыграть роли, в которых один из них должен был сформулировать проблему, которая в наибольшей степени ограничивает его производительность, а второй обязан был изображать некоего консультанта, который должен был проанализировать эту проблему и предложить ее решения.
Наиболее часто называемой проблемой были неконтролируемые перерывы, которые с удивительной равномерностью воздействовали как на начальников, так и на менеджеров ноу-хау. Каждый чувствовал, что эти перерывы мешали его «собственной» работе. Перерывы имеют общий источник, чаще всего их вызывают подчиненные и люди, не состоящие в организации менеджера, но на чью работу он оказывает влияние. Работу тех, кто занят производством, чаше всего прерывают рабочие, а специалистов по маркетингу — сторонние потребители; т. е. потребители влияния и информации, исходящих от менеджеров среднего звена.

Наиболее часто предлагавшиеся решения были не слишком практичными. Идея, упоминавшаяся чаще других, заключалась в выделении блоков времени для индивидуальной работы с помощью простой фразы: «меня ни для кого нет». Но это более чем неудачный ответ, поскольку те, кто прерывает работу, очевидно имеют перед собой вполне обоснованные проблемы, и если менеджер отреагирует на это, прячась от посетителей, они будут накапливаться. Другое «решение» заключалось в предложении, чтобы потребители не звонили менеджерам по маркетингу в определенные часы. Ясно, что это ничуть не лучше.

Существуют более подходящие способы. Давайте применим один из производственных принципов. Производители выдают стандартные изделия. По аналогии, если вы сможете определить, какого типа перерывы вам досаждают больше всего, вы сможете подготовить стандартные ответы на те вопросы, которые возникают чаще всего. Потребители не приходят с совершенно новыми вопросами и проблемами изо дня в день, а поскольку одинаковые вопросы имеют тенденцию к постоянному возникновению, то менеджер может сократить время, затрачиваемое на перерывы, путем использования стандартных ответов. А это означает, что менеджер может перепоручить большую часть этой работы менее опытному персоначу.

Кроме того, если вы примените производственный принцип группирования — то есть работы с группой похожих, неприятных задач за один прием, — то многие перерывы, которые исходят от ваших подчиненных, могут быть аккумулированы и решены не в хаотичном порядке, а на общих собраниях и встречах один на один, которые будут рассмотрены в следующей главе. Если подобные собрания будут проводиться регулярно, то люди не смогут слишком сильно протестовать против того, что их просят группировать вопросы и проблемы на запланированное по графику время вместо того, чтобы прерывать вашу работу, когда им заблагорассудится.

Использование индикаторов — в особенности банка индикаторов, хранимого на протяжении времени, — также может сократить время, которое менеджер затрачивает на перерывы. Насколько быстро он сможет ответить на вопрос, зависит от того, насколько быстро он сможет добраться до информации, которая ему требуется для ответа. Путем сохранения архива информации менеджер сможет избежать необходимости проводить специальные изыскания всякий раз, когда зазвонит телефон.

Если бы люди, которые прерывают важную работу, знали, насколько они вам мешают, они, вероятно, постарались бы обуздать свое желание поговорить с вами, В любом случае менеджеру надо стараться заставить тех, кто часто прерывает его работу, принимать активное решение относительно того, может этот вопрос подождать или нет. Итак, вместо того чтобы прятаться в какой-нибудь укромный уголок, менеджер может вывесить на своей двери табличку с надписью: «Я занимаюсь индивидуальной работой. Будьте добры, не прерывайте ее, если только дело действительно не может ждать, до 2.00». После этого установите час приема посетителей, когда вы будете принимать любого, кто бы ни зашел повидаться с вами. Важно же вот что: поймите, что те, кто прерывает вашу работу, имеют перед собой вполне обоснованные проблемы, с которыми необходимо как-то справляться. Именно поэтому они приходят к вам с ними. А вы сможете выделить время, которое необходимо для их решения, в организованной, планируемой по графику форме путем предоставления альтернативы перерывам — запланированные заранее встречи или часы приема посетителей.

Задача состоит в том, чтобы придать определенную схему тому, как менеджер справляется с проблемами. Сделать нечто регулярное из того, что когда-то было нерегулярным, представляет фундаментальный производственный принцип, и именно так вы должны пытаться справиться с перерывами, которые вас донимают.