Руководящее рычажное воздействие

Вторым производственным принципом, который мы можем применить к руководящей работе, является группирование похожих задач. Любая производственная операция требует определенное количество времени на вхождение в режим. Поэтому, чтобы работа менеджера продвигалась вперед эффективно, нам следует использовать усилия на вхождение в работу таким образом, чтобы они затрачивались на всю группу похожих видов деятельности. Вспомним нашу установку для непрерывной варки яиц, которая была преобретена для того, чтобы получать высококачественные, одинаковые, трехминутные яйца. В том случае, если теперь мы решим обслуживать наших потребителей четырехминутными яйцами, нам придется замедлить ленту конвейера, на которой они проходят сквозь кипящую воду. Настройка и отладка занимает время: нам не только надо отрегулировать гайки и болты на самой машине, но и нужно также проверить качество четырехминутных яиц путем отбора проб нескольких из них.

Время на вхождение в режим имеет много параллелей в руководящей работе. Например, если мы подготовим набор иллюстраций для проведения обучения одного класса, то, вполне очевидно, повысим нашу производительность, если сможем использовать тот же самый набор снова и снова с другими классами или группами. Подобным же образом, если какому-нибудь менеджеру надо прочитать несколько докладов или одобрить несколько оценок работы, ему следует выделить определенный промежуток времени и выполнить всю эту работу сразу, прочитав или одобрив их один за другим, чтобы максимально эффективно использовать мысленное время на вхождение в режим, которое требуется для выполнения этой задачи.

В чем отличие между ведением дел на заводе и на предприятии, выполняющем отдельные заказы? Последнее готово обслужить любого клиента, который заглянет туда: владелец организует выполнение требуемой работы и переходит к следующему заданию. Завод, с другой стороны, обычно управляется на основе прогноза, а не отдельных заказов. Основываясь на своем собственном опыте, могу сказать, что значительная часть работы руководителя может быть спрогнозирована. Соответственно прогнозирование того, что вы можете, и реальные действия, чтобы сделать это, являются всего лишь следованием здравому смыслу, а также важным способом сведения к минимуму ощущения и действительного существования фрагментарности, которая имеет место в работе менеджера. Прогнозирование и планирование своего времени на основе ключевых событий напоминает ведение дел на каком-нибудь эффективно работающем заводе.

Каково же средство для осуществления прогноза менеджером? Оно предельно просто: это его календарь. Большинство людей используют свои настольные календари в качестве своеобразного хранилища поступающих «заказов». Кто-то делает заказ на какой-то промежуток времени определенного менеджера, что автоматически появляется в его календаре. Это — бессмысленная пассивность. Для обеспечения лучшего контроля за своим временем менеджер должен использовать свой календарь как орудие «производственного» планирования, беря на себя инициативу в планировании работы, которая не является самой важной с точки зрения времени, на основе «ограничивающих этапов» на протяжении дня.

Здесь может быть применен и другой производственный принцип. Так как производственники доверяют своим индикаторам, они не позволят материалу начать свое путешествие по заводу, если посчитают, что он уже работает на пределе нагрузки. Если они не сделают этого, материал может пройти половину пути и затем начать накапливаться возле какой-нибудь пробки. Вместо этого заводские управленцы скажут твердо «нет» с самого начала и будут поддерживать стартовый уровень таким, чтобы система не перегружалась. Другим категориям менеджеров это представляется трудноприменимым, потому что их индикаторы нагрузки установлены не так четко или они не так достоверны. Сколько времени вам потребуется на то, чтобы прочитать свою почту, написать доклады, встретиться с коллегой? Вы можете не знать этого совершенно точно, но у вас, несомненно, имеется какое-то ощущение в отношении затрачиваемого на это времени. Вот вы и должны воспользоваться этим ощущением, чтобы спланировать свою работу.

Для использования своего календаря в качестве своеобразного орудия производственного планирования вам необходимо принять на себя ответственность за две вещи:

1. Вы должны стремиться к активному использованию.своего календаря, беря на себя инициативу путем заполнения дыр между критически важными с точки зрения времени событиями и не столь важной, хотя и необходимой деятельностью.

2. Вы обязаны сразу же говорить «нет» побуждению работать сверх вашей возможности.

Очень важно сказать «нет» раньше, чем позже, потому что мы уже выяснили, что дожидаться, пока что-то достигнет стадии с более высокой добавленной стоимостью, а потом прекратить его выполнение ввиду отсутствия возможности выполнить это, означает потерю большего количества времени и денег. Вы можете, конечно, сказать «нет» как напрямую, так и не выражаясь прямо, поскольку, не поставив в распоряжение потребителя продукцию, вы заканчиваете тем, что, в сущности, говорите «нет». Помните также, что ваше время является вашим единственным конечным ресурсом, поэтому когда вы говорите «да», соглашаясь с чем-то, вы неизбежно говорите «нет» чему-то другому.

Следующий производственный принцип, который вы можете использовать, заключается в допуске определенной слабины — некоторой свободы в своем календарном планировании. Например, специалисты, планирующие движение транспорта по шоссе, знают, что на любой дороге может передвигаться какое-то оптимальное количество транспортных средств. Если машин на ней будет двигаться меньше, то это означает, что дорога используется не на полную мощность. Но если при достижении указанной оптимальной точки в транспортный поток будет допущено всего на несколько автомобилей больше, все в конечном итоге замрет и образуется пробка. При помощи новых измерительных устройств, которые контролируют доступ на дорогу в час пик, специалисты по планированию транспортных потоков могут четко удерживать требуемое число машин. То же самое может быть проделано в отношении работы руководителя. Существует оптимальный уровень загрузки с достаточным «просветом», используемым для того, чтобы один неожиданный телефонный звонок не расстроил ваш рабочий график на весь оставшийся день. И вам необходим этот «просвет» в календарном плане.

Другой производственный принцип представляет собой нечто почти совершенно противоположное. У каждого менеджера должен быть аналог запаса сырья в виде проектов. Это нельзя путать с запасом полуфабрикатов, поскольку они, как и яйца в непрерывной установке по варке, имеют тенденцию к порче или выходу из употребления с течением времени. Вместо этого данный запас должен состоять из вещей, которые вам надо делать, но нет нужды заканчивать прямо сейчас — из дискреционных проектов, то есть проектов такого рода, над которыми менеджер может работать, чтобы увеличить производительность своей группы в долгосрочной перспективе. Без такого запаса про-ектов менеджер с большой степенью вероятности станет использовать свое свободное время для впутывания не в свои дела, вмешиваясь в работу своих подчиненных.

Наконец, последний принцип. В производственной практике в большинстве случаев следуют хорошо установленным процедурам и, вместо того чтобы постоянно изобретать велосипед, используют какой-нибудь специфический метод, который доказал свою пригодность на практике. Однако менеджеры имеют тенденцию действовать непоследовательно и прилагают к выполнению одной и той же задачи множество подходов. Нам следует работать над тем, чтобы переменить это. По мере того как мы будем становиться более последовательными, нам следует помнить, что ценность определенной административной процедуры заключается не в формальных заявлениях, а в реальном процессе мышления, который привел к ее установлению. Это означает, что даже в том случае, если мы стараемся стандартизировать то, что мы делаем, нам следует продолжать мыслить критически о том, что мы делаем, а также о тех подходах, которые мы используем.