Руководящее рычажное воздействие

Третий основной вид руководящей деятельности — это, разумеется, принятие решений.

Конечно, мы, менеджеры, редко действительно принимаем решения. Но на каждый такой случай приходится много-много других, когда мы участвуем в их принятии, причем делаем мы это самыми разнообразными способами. Мы делаем реальные предложения или просто высказываем свое мнение, дебатируем за и против разных альтернатив, выявляя таким образом наилучшее решение; мы оцениваем решения, которые приняты или только подлежат принятию другими, одобряем или не одобряем их, соглашаемся с ними или накладываем на них вето.

О том, как конкретно должны приниматься решения, мы поговорим позднее. Пока же скажем только, что решения могут быть разбиты на две категории. Решения первого типа делаются, например, в процессе предоставления разрешения на осуществление капитальных затрат. В этом случае мы выделяем финансовые ресурсы компании наряду с осуществлением других мероприятй. Решения второго типа делаются, когда мы реагируем на какую-нибудь возникающую проблему или развивающийся кризис, которыми могут быть как технические вопросы (проблема контроля качества, например), так и вопросы, связанные с людьми (необходимость отговорить кого-нибудь от увольнения).

Совершенно очевидно, что принятие вами решения зависит в конечном итоге от того, насколько хорошо вы понимаете факты, а также возникающие перед вашим деловым предприятием проблемы. Вот почему в жизни любого менеджера так важен сбор информации. Другие виды деятельности: передача информации, принятие решения, а также необходимость быть примером для подражания у своих подчиненных — все это определяется той информационной базой о задачах, вопросах, потребностях, а также проблемах, стоящих перед вашей организацией, которой вы как руководитель, располагаете. Короче говоря, сбор информации — это основа всей работы руководителя, вот почему я предпочитаю тратить на это столь много времени из своего рабочего дня.

В своем кабинете вы часто занимаетесь делами, которые направлены на то, чтобы лишь слегка влиять на события: возможно, делаете телефонный звонок одному из своих партнеров, предлагая, чтобы определенное решение было принято тем или иным способом, или делаете какое-нибудь замечание во время чьего-либо устного изложения. В подобных ситуациях вы можете выступать за принятие предпочитаемого вами курса действий, но не отдаете приказа и не делаете распоряжения. И все равно вы делаете в этом случае несколько больше, чем просто передаете информацию. Давайте назовем это «подталкиванием», поскольку этими действиями вы действительно подталкиваете то или иное лицо или целое собрание в желаемом для вас направлении. «Подталкивание» представляет собой исключительно важную деятельность руководителя, в которую мы вовлечены все время, и ее необходимо четко отличать от принятия решения, в результате которого отдаются прямые и ясные указания. На практике на каждое недвусмысленное решение, которое мы принимаем, приходится, вероятно, около десятка ситуаций, когда мы подталкиваем к его принятию в том или ином направлении.

Наконец, рабочий день менеджера занят и еще кое-чем, чему непросто дать определение. Пока мы действуем и занимаемся тем, что считаем своей работой, мы выступаем в роли примера для подражания для людей в нашей организации — для наших подчиненных, сотрудников, равных нам по должности, и даже для наших начальников. Много раз говорилось и писалось о необходимости для менеджера быть лидером. А ведь правда состоит в том, что ни об одном виде деятельности менеджера нельзя сказать, что она представляет собой руководство в чистом виде, да и ничто не ведет за собой лучше, чем пример. Под этим я подразумеваю нечто конкретное и недвусмысленное. Ценности и нормы поведения нельзя передать просто путем разговоров или памятных записок, но они весьма эффективно передаются путем действий, причем таких действий, которые бы можно было видеть.

Всем менеджерам необходимо действовать таким образом, чтобы видели, как они оказывают влияние, но они обязаны действовать при этом в своей собственной манере. Некоторые из нас чувствуют себя вполне комфортно, имея дело с большими группами людей и рассказывая им открыто о своих чувствах и ценностях. Другие предпочитают работать один на один с людьми в более спокойной и интеллектуальной обстановке. Эти и другие стили руководства будут работать, но только в том случае, если мы вполне сознательно сделаем для себя упор на необходимость быть примером для людей в нашей организации.

Не стоит думать, что то, как я описал работу руководителя, применимо только к операциям в больших масштабах. Скажем, страховой агент, работающий в какой-нибудь небольшой конторе, который постоянно разговаривает по телефону по личным вопросам, передает набор ценностей в отношении допустимого поведения всем, кто работает с ним. Адвокат, возвращающийся после обеда немного навеселе, делает то же самое. С другой стороны, начальник любой фирмы, большой или малой, который серьезно относится к своей работе, подтверждает примером своим коллегам наиболее важную из всех руководящих ценностей.

Огромная часть работы менеджера связана с выделением ресурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако единственным наиболее важным ресурсом, распределением которого мы занимаемся день ото дня, является наше собственное время. В принципе, всегда можно сделать доступным большее количество денег, больше рабочей силы и больше капитала, а вот наше время — это единственный действительно конечный ресурс, которым мы располагаем. Следовательно, его распределение и ис-пользование заслуживают значительного внимания. То, каким образом вы расходуете свое время, по моему мнению, является единственным наиболее важным аспектом для того, чтобы быть примером для подражания и для роли лидера.

Как можно заметить, в моем типичном рабочем дне можно насчитать около двадцати пяти отдельных видов деятельности, в которых я принимал участие: в большинстве своем это сбор и передача информации, но также принятие решения и подталкивание к его принятию. Вы могли также обратить внимание, что примерно две трети моего времени было затрачено на встречи того или иного рода. Прежде чем вы ужаснетесь тому, сколько времени я затратил на эти собрания, ответьте на один вопрос: какие из видов деятельности — сбор информации, передачу информации, принятие решений, подталкивание к их принятию и выступление в роли примера для подражания — я смог бы выполнить вне какого-либо собрания? Ответ: практически ни один из них. Собрания предоставляют возможность для осуществления руководящей деятельности. Собрание, разумеется, само по себе не является какой-либо деятельностью, это — лишь среда. Вы, как менеджер, можете выполнять свою работу на собрании, путем памятных записок или пользуясь рупором, если уж на то пошло. Надо лишь выбрать наиболее эффективную среду для передачи того, что вы хотите осуществить, а это и есть то, что обеспечивает наибольшее рычажное воздействие. Поговорим о собраниях подробнее несколько позднее.

Мы уже выяснили, что производительность любого менеджера представляет собой производительность различных организаций, находящихся под его контролем или влиянием. Что же может предпринять менеджер для увеличения своей производительно-сти? Для выяснения этого давайте рассмотрим концепцию рычажного воздействия. Рычажное воздействие представляет собой величину производительности, полученной в результате любой конкретной руководящей деятельности.

Продуктивность руководителя — то есть объем продукции менеджера на единицу отработанного времени — может быть увеличена тремя способами:

1. Увеличение темпа, с которым менеджер осуществляет свою деятельность, ускорение его работы.

2. Повышение рычажного воздействия, связанного с различными типами руководящей деятельности.

3. Переключение с осуществления ряда видов деятельности с низким рычажным воздействием на те, которые обладают более высоким.

Давайте сначала рассмотрим рычажное воздействие различных типов работы руководителя.