Руководящее рычажное воздействие

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В КАЧЕСТВЕ РЫЧАЖНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Поскольку в рабочем времени руководителя имеется иерархия «ценностей, делегирование полномочий представляет собой важный элемент менеджмента. «Делегирующий» и «уполномоченный» должны владеть одинаковой информационной базой, а также общим набором операционных идей или понятий в отношении того, как подходить к решению проблем, — требование, которым часто пренебрегают. Если обе стороны не имеют общей информационной базы, тот, кому делегируются полномочия, сможет стать действительно эффективным уполномоченным только при получении конкретных инструкций. Как и в случае вмешательства руководителя не в свои дела, где подробно предписываются конкретные действия, это обусловливает низкое рычажное воздействие.

Представьте себе такую картину. Я, ваш начальник, подхожу к вам с карандашом в руке и велю вам забрать его. Вы протягиваете руку за карандашом, но я не отдаю его. А потом еще и говорю: «Что с тобой такое? Почему я не могу «делегировать» тебе этот карандаш?» У всех у нас есть определенные вещи, которые мы в действительности не хотим отдавать (делегировать) просто потому, что нам самим нравится заниматься ими и мы предпочли бы не отпускать их от себя. Для вашей эффективности как руководителя это может быть не так уж и плохо, если только это опирается на осознанное решение: вы будете держаться за определенные задачи, которые вам нравится выполнять, даже учитывая тот факт, что вы могли бы при желании перепоручить их кому-то другому. Однако, необходимо быть уверенным, что знаешь точно то, что делаешь, и избегать шарад неискреннего делегирования, которые могут привести к огромному негативному рычажному воздействию.

Должны ли вы при наличии выбора перепоручать другим те виды деятельности, которые вам знакомы, или те, которые не знакомы? Прежде чем отвечать на этот вопрос, подумайте по поводу следующего принципа: делегирование без сопровождения представляет собой сложение полномочий. Вы никогда не сможете умыть руки и избежать какой-то задачи. Даже после того, как вы перепоручаете ее выполнение кому-то другому, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, а наблюдение за тем, как выполняется эта делегированная задача, является единственным действенным способом, при помощи которого вы можете обеспечить достижение требуемого результата. Наблюдение не является вмешательством не в свои дела, а лишь означает проверку, чтобы убедиться в том, что какая-то деятельность продвигается в соответствии с ожиданиями. Поскольку легче наблюдать за тем, что вам знакомо, то при наличии выбора вам следует перепоручать ту деятельность, которая вам известна лучше всего. Но, пожалуйста, вспоминайте почаще эксперимент с карандашом и хорошенько осознайте тот факт, что это, вполне вероятно, окажется вам не по душе.

Во время собрания руководящего состава фирмы мы выслушали два следующих друг за другом сообщения: одно — о состоянии исключительно важной маркетинговой программы, а второе — о продвижении программы, нацеленной на уменьшение пропускного времени на производстве. Оба обзора являются примером наблюдения за выполнением задачи (мониторинга). Перед этим мы поручили каждую из них определенному менеджеру среднего звена и убедились, что эти менеджеры и руководящие кадры согласны с тем, какими должны быть эти программы. Менеджеры среднего звена занялись затем своим делом, ожидая, что потом надо будет доложить руководящему составу — тому органу, который поручил им выполнение этих программ.

Наблюдение за результатами делегирования напоминает мониторинг, который используется в системе обеспечения качества. Поэтому мы должны применять принципы обеспечения качества и производить наблюдение на той стадии процесса, на которой осуществляется наименьшее добавление стоимости. Например, производите оценку черновиков докладов, подготовку которых вы перепоручили другим; не ждите, пока ваши подчиненные затратят время на их вылизывание, чтобы потом обнаружить, что имеется существенная проблема с их содержанием. Второй принцип применяется к частоте, с которой вы осуществляете проверку работы своих подчиненных. Необходимо ис-пользовать изменяемый подход, задействуя разные методы работы с разными сотрудниками: вам надо увеличивать или уменьшать частоту проверок в зависимости от того, выполняет подчиненный какую-то вновь делегированную задачу или такую, в выполнении которой у него уже имеется опыт. Частота проведения проверки должна основываться не на том, что, по вашему мнению, сотрудник может сделать в общем, а на его опыте работы с определенной задачей и предыдущих показателях ее выполнения — то есть на его подготовленности для выполнения задачи, о чем я более подробно скажу позже. По мере того как работа сотрудника будет улучшаться, вам надо будет соответствующим образом отреагировать: уменьшить интенсивность мониторинга.

Для эффективного применения принципов обеспечения качества менеджер обязан вдаваться в детали на выборочной основе, только для того, чтобы попытаться убедиться в том, что подчиненный продвигается вперед удовлетворительно. Проверка всех деталей какой-либо делегированной задачи выглядело бы как проверка 100% произведенной продукции при обеспечении контроля качества.

Принятие определенных видов решений является тем, что менеджеры частенько перепоручают своим подчиненным. Каким образом сделать это наилучшим образом? При помощи наблюдения за их процессом принятия решений. Как же сделать это? Давайте рассмотрим, через что приходится пройти «Интел», чтобы одобрить покупку какого-либо капитального оборудования. Мы просим какого-нибудь сотрудника внимательно рассмотреть данный вопрос, прежде чем подавать запрос на разрешение на покупку. А для проверки того, насколько хорошо проработано его мнение, мы задаем ему весьма специфические вопросы во время оценочной встречи. Если он отвечает на них убедительно, мы дадим разрешение на то, что он просит. Этот метод дает возможность выяснить, насколько хорошо его мнение без необходимости доходить до него самим.

Увеличение темпа руководящей деятельности: повышение скорости

Вполне понятно, что наиболее очевидным способом увеличения производительности руководителя является увеличение темпов или скорости, с какими выполняется работа.

Наиболее распространенным подходом к увеличению производительности менеджеров — их объему производства за промежуток времени — вплоть до последнего времени были методы управления с учетом фактора времени, при помощи которых пытались уменьшить знаменатель в обеих частях уравнения. Если взять любого из консультантов, то он скажет обратившемуся к нему менеджеру, что путем к повышению производительности является работа с любым листом бумаги всего один раз, проведение встреч только стоя (которые, по-видимому, благодаря этому будут короткими), а также переоборудование своего рабочего места таким образом, чтобы за столом он сидел спиной к двери.

Эти предложения по осуществлению управления с учетом фактора времени могут быть улучшены, как мне кажется, путем использования наших производственных принципов. Во-первых, необходимо определить свой ограничивающий этап: что являет-ся «яйцом» в нашей работе? В жизни менеджера определенные вещи действительно должны происходить по графику, который должен соблюдаться с абсолютной точностью. Лично для меня примером этого служит класс, обучением которого я занимаюсь. Мне известно, когда он должен собраться, и я знаю, что должен подготовиться к нему. Никакого «зазора» в этом времени нет, потому что меня будет ждать больше двухсот студентов. Соответственно мне придется выделить это время и спланировать всю мою остальную работу с учетом этого ограничивающего этапа. Короче говоря, если мы вычленим что-то, что нельзя переместить, и организуем остальную деятельность, которая более поддается управлению, вокруг этого, то сможем работать более эффективно.