Организация работ по внедрению систем ERP

Правило 2. Высокая квалификация руководителя проекта. Это правило кажется очевидным, однако многие компании пытаются внедрить полномасштабные системы, не располагая квалифицированными руководителями. При назначении руководителя проекта к нему должны предъявляться следующие требования:

1. Наличие собственного опыта или достаточных знаний о работе пользователей.

2. Глубокие знания производственного процесса на предприятии.

3. Хорошая репутация и хорошие отношения внутри предприятия.

4. Опыт работы в коллективах, выполнявших проекты.

5. Опыт работы с людьми и организаторские способности.

Компании сталкиваются с двумя проблемами при подборе руководителей проектов. Первая состоит в том, что руководство предприятия слишком ценит такого человека, чтобы освободить его от всех текущих обязанностей. Это свидетельствует, скорее, о непонимании масштабов и сложности проекта системы ERP. Внедрение полномасштабной программной системы, возможно, является наиболее сложным проектом из всех когда-либо предпринятых компанией. Совмещение руководства проектом с какими-либо ещё обязанностями практически невозможно.

В ряде случаев в связи с трудностями подбора и назначения руководителя проекта требуемой квалификации этими функциями фактически наделяют кого-то из сотрудников вычислительного центра. Это распространённая ошибка. Она быстро приводит к тому, что будущая система начинает рассматриваться на предприятии как «компьютерная система». Руководитель, безусловно, может быть назначен и их числа работников ВЦ или разработчиков АСУП, но при условии, что он удовлетворяет всем перечисленным требованиям. Вторая проблема состоит в том, что все перечисленные качества руководителя проекта редко совмещаются в одном человеке. В этом случае возможно назначение соруководителя или заместителя, а также приглашение внешнего консультанта в помощь руководителю, вышедшего из среды пользователей. Такой руководитель хорошо ориентируется в вопросах организации компании, управления и финансирования работ, а его коллеги являются, в первую очередь, специалистами по программному обеспечению и проектам их внедрения. Важно, чтобы члены такой команды были совместимы, иначе проект обречён на неудачу. Число членов такой команды не может быть большим.

Правило 3. Чёткие и достижимые цели. Первый вопрос, на который у компании должен быть ясный ответ — «Зачем Вы делаете этот проект?». Ответов может быть несколько, среди них такие:

♦ достичь экономии средств;
♦ увеличить объёмы производства;
♦ решить стратегические задачи;
♦ интегрировать функции управления;
♦ улучшить информационное обеспечение руководителей и
управленческого персонала.

Чётко сформулированные цели становятся руководящими принципами для проекта в целом.

Нечётко сформулированные цели приводят к тому, что они носят расплывчатый и ползучий характер, меняясь со временем. При этом их переосмысления и внесения изменений в проект не происходит. Результат обычно таков: впустую потраченные усилия, сорванные графики, перерасход средств, разочарование пользователей.

Практически единственным способом убедиться в том, что проект имеет ясные цели, это попытаться сформулировать их письменно за подписью первого руководителя.

Цели должны быть достижимы. У компании и разработчиков системы должны быть достаточно высокие шансы на успешное завершение проекта. Можно сформулировать очень заманчивые цели, например, достичь класса А для систем MRP. Обычно к этому склонны консалтинговые фирмы, поскольку такие цели приводят к большому объёму их работ. Однако, часто выясняется, что работники предприятия по своему уровню подготовки, опыту, деловым качествам не готовы к этому. Такой подход приводит к отторжению системы.

Безусловно, лучше добиваться реалистических целей, например, «повысить точность данных о запасах до 90 %» или «перейти на онлайновый режим подачи заказов на закупки». Такие цели, несомненно, уже сами по себе повышают вероятность успешной реализации проекта.