Практикум 6

Интеграция и функциональные комитеты

Диверсификация значительно усложняет координацию деятельности подразделений, но и повышает ее значение. Основой интеграции Салол являются три уровня управления. Первый самоуправляющиеся организационные единицы, второй функциональные комитеты, третий региональные отделения.

Президент Салол убежден, что успех диверсификации зависит от:

1) уровня исследовательской работы;

2) качества и стоимости технологии;

3) превосходства в сфере маркетинга;

4) высокой степени корпоративной идентификации, культуры и популярности торговой марки. За первые три фактора отвечают функциональные комитеты, четвертый забота руководства.

Комитеты отвечают за работу трех управленческих систем:

1. Системы развития Canon, цель которой поощрять исследования и разработки новых продуктов и технологий.

2. Производственной системы Canon, нацеленной на достижение оптимального качества продукции и минимизацию потерь на всех стадиях производства.

3. Международной маркетинговой системы Canon, задача которой расширение и усиление внутренней и зарубежной сбытовой сети Canon.

С 1987 г. для интеграции своей деятельности по всему миру Салол развивает Глобальную информационную систему. Эта система представляет собой высокоскоростную цифровую коммуникационную сеть, связывающую между собой все отделения Canon.

Обновление: необходимость перемен

Первым шагом г-на Каку на посту президента Canon было утверждение "плана компании номер один" шестилетнего плана выведения Canon в лидеры японского бизнеса. В нем были заявлены курс на диверсификацию и требования непрерывного роста доходов компании:

"Цель любой японской корпорации продолжительное стабильное существование. В отличие от рискованных американских компаний мы не гонимся за краткосрочной прибылью. Для нас жизненно важен устойчивый доход. Достичь этой цели поможет диверсификация деятельности компании".

К моменту принятия первого шестилетнего плана в 1981 г. Саnоn уже была одной из самых уважаемых компаний в Японии. В 1986 и 1990 гг. планы обновлялись, но диверсификация и стабильный рост прибыли оставались главенствующими целями компании. Необходимым условием мирового лидерства в Саnоn считают увеличение расходов на научно-исследовательские разработки: с 1980 по 1985 г. они выросли с 6 до 9% от объема продаж.

По мнению г-на Каку, компания, которая строит такие честолюбивые планы, должна стоически переносить временные неудачи: честолюбие без твердости не приводит к успеху. Иллюстрируя свою мысль, он описывает ситуацию, когда в 1986 г. национальная валюта обесценилась с 236 до 168 йен за доллар. В тот период 74% произведенной в Японии продукции Canon отправлялось за рубеж, и из-за внезапной девальвации поступления упали до 4,6 млрд йен, что составило десятую часть прибыли предыдущего года. Коекто из совета директоров предлагал пойти на решительные меры по реструктуризации компании и сокращению исследовательского бюджета. Но президент Саnоn отстоял свою позицию:

"Если, взбираясь на высокую гору, альпинист начал терять силы, он должен постараться не тратить энергию впустую, иначе он усугубит свое положение. Придерживаться нашей стратегии на завоевание лидерства надо даже в условиях кризиса. Мы преодолеем его, даже если не получим дивидендов два или три раза".

Отдавая должное прошлым успехам компании, президент напомнил своим коллегам, что ни одна организационная форма или процесс не несут в себе абсолютной истины. Перемены неизбежны. Например, будучи сам вдохновителем разделения производства и маркетинга, г-н Каку рассматривал возможность объединения этих функций в 90е гг.

В то же время президент Саnоn осознает, что менеджерам будет трудно принять смену стратегий, обеспечивших ее успех в прошлом:

"Чтобы выживать, нужно иметь мужество отказаться от старых позиций. Сбрасывая старую кожу, змея обретает новую. Но человеку непросто разрушить построенное собственными руками. Прояви мы слабость, и фирма не выживет. Мне и самому трудно отказываться от прошлого. Но если все же придется, я, не колеблясь, сделаю это".