Гальванизирование топ-команды

Обновление зрелой организации невозможно без должного руководства. В отдельных элементах многих зрелых организаций создаются условия инновационной деятельности, многие их сотрудники готовы к осуществлению преобразований. Наделенные способностями к предпринимательству индивиды обычно работают в изолированных группах. Поэтому они не имеют возможности провести необходимую для изменения действий организации увязку всех элементов, так как для этого требуются учет всех функций и территорий и поддержка высшего руководства.

Инициативные действия часто осуществляет новый исполнительный директор, и во всех участвовавших в нашем исследовании фирмах решающую роль играл руководитель компании. Но наиболее эффективные руководители действовали не в одиночку; они прекрасно понимали значение командной работы.

Создание убежденной в необходимости перемен топ-команды гарантирует их целостность и последовательность, снижает риски изменения их скорости при уходе некоторых ее членов. В нескольких организациях отставка руководителей в процессе перемен никак не отразилась на скорости их осуществления.

Эффективная топ-команда охватывает все ключевые функции. Обновление включает в себя изменение способов осуществления функций и их взаимосвязей. Члены топ-команды должны разбираться во всех особенностях функционирования организации, в ее технических возможностях, нуждах потребителей, поставщиков, сотрудников и акционеров. Без общих знаний внутри команды не может быть жизненно необходимой для бизнеса интуиции.

Необходимость охвата всех ключевых функций предполагает и оценку жизненно важных для организации посредников. Функциональные и территориальные менеджеры могут влиять на восприятие и действия своих групп в силу занимаемой должности, но значительно чаще в силу своих знаний и опыта. В случаях, когда их знания игнорируются, менеджеры могут направить усилия на воспрепятствование процессу преобразований в силу непонимания его целей.

Обновление организации требует, чтобы все члены топ-команды одинаково воспринимали возникшие проблемы. Эффективная команда не должна колебаться, обращаться к услугам внешних специалистов, она не ищет быстрого успеха и не перекладывает на других решение срочных вопросов. Короче говоря, ей приходится обходить множество подводных камней. Команда должна осознавать, что организация действительно находится в кризисе, что необходимо принимать меры для выхода из него и что эти меры должны охватывать всю компанию. Только там, где топ-команда принимает все эти условия, ее члены ощущают в себе силы для начала процесса обновления. Достигнуть единого мнения членов команды весьма непросто.

Ощущение необходимости начала перемен

Что вызывает действия, которые могут привести к обновлению? Почему ощущения являются решающим фактором решения о безотлагательности изменений? Выше мы рассматривали трудности осознания кризиса в форме, которая может побудить организацию к действиям, и проблему осознания благоприятной возможности как способа фокусирования энергии на изменении действий. Это одна составляющая объединения команды; совсем другое дело формирование разделяемого всеми и каждым коллективного чувства безотлагательности перемен. Мы намеренно используем слово «ощущение», так как информация сама по себе может «подтверждать» или «опровергать» любые действия.

Рассмотрим процесс восприятия менеджерами сигналов о необходимости перемен. Нередко ее признаки кажутся настолько неопределенными, что на них просто не обращают внимания. Они могут инициировать невыполнимые в данный момент времени решения, они могут вызывать общее беспокойство, но действия должны заключаться только в осмыслении этих симптомов. В отсутствие общей готовности к переменам команда может проигнорировать и более отчетливые сигналы (даже при наличии возможностей для принятия решений). Вопрос о безотлагательности воплощается и в самом поручении. Возможно, менеджеры уверены, что организация располагает достаточным временем, и занимаются реализацией других программ. И наоборот, срочное поручение может показаться слишком сложным и трудным для принятия соответствующих мер.

Мы установили, что все осуществлявшие обновление топ-команды испытывали трудности такого рода. Мы также выяснили, что прежде, чем была осознана необходимость радикальных подходов к трансформации, усилия многих команд были направлены на осуществление «очевидных» действий. Рациональные частичные решения комплексных проблем, возможно и непреднамеренно, усиливают инерцию зрелости. Проблема обостряется, когда программа перемен настолько сложна, что члены команды не могут достичь согласия в определении приоритетов.

Необходимость перемен должна быть разъяснена сотрудникам организации (прежде всего в тех случаях, когда признаки кризиса неочевидны). Рассмотрим обычно проводимую высшим руководством оценку конкурентов компании. Показатели интенсивности конкуренции могут включать в себя прибыльность, производительность, надежность или потребительское восприятие. Как правило, лишь несколько конкурентов опережают компанию по некоторым или по всем показателям; большинство же имеют сравнимые результаты. Какие выводы из этого следуют: о необходимости преобразований или же об их нецелесообразности? Если никто из членов команды не стремится к покорению новых вершин или не обладает повышенным чувством опасности, в организации преобладает самодовольство. Всегда найдется кто-то, кто считает относительно низкую производительность обоснованной объективными причинами: «Это не наша ошибка». Еще хуже, если исследование конкурентной производительности используется для оценки статус-кво. Одна зрелая фирма, которая впоследствии вышла из бизнеса, отклонила исследование, результаты которого свидетельствовали о необходимости радикальных перемен. По словам одного из директоров, были сделаны «ошибочные выводы. Если бы это было возможно, мы бы давно предприняли необходимые меры».