Модель крещендо

Мы рассматриваем построение корпоративного предпринимательства как основной элемент стабильного организационного обновления. Задача непростая и достаточно тонкая. Чтобы гарантировать «прорастание» всех рассеянных в организационном поле семян предпринимательства, предприятие не должно полагаться на так любимый многими «быстрый успех». Обширные программы инвестиций, агрессивные, но поверхностные попытки усилить систему управления качеством, реинжиниринг или «погружение в культуру» обычно неэффективны, если при их осуществлении не уделяется должного внимания поднимаемым нами вопросам. Быстрый успех редко приносит хоть сколько-нибудь устойчивое вознаграждение; возведенное на сомнительном фундаменте здание разрушается как Вавилонская башня. Путь вперед должен гарантировать, что организация превратится в самоподдерживающуюся.

Реконструкция зрелой организации требует времени; ее невозможно осуществить наскоком. Например, процесс обновления редко бывает изначально очевиден; изза информационных пробелов непонятно, куда же следует вести организацию. Даже когда направление установлено, изгибы и повороты «дороги» скрыты туманом. Необходимы эксперименты, чтобы проверить осуществимость предлагаемых идей. Раннее принятие нового направления может быть сопряжено с неоправданным риском. До стабильной и действенной трансформации должен быть найден способ построения устойчивых взаимосвязей новых сил.

Хотя зрелая организация может выбирать из нескольких вариантов, опыт подсказывает нам наиболее надежный путь. Мы имеем в виду состоящий из четырех этапов процесс, напоминающий нам оркестровое исполнение крещендо. Крещендо музыкальный термин, означающий «нарастающее усиление звука». Наш процесс обновления также носит нарастающий характер, требует множества шагов в течение многих лет. Организационное крещендо предполагает адекватное управление и установление исходного импульса перемен, которые позволят организации достичь большинства поставленных целей.
.В проведенном нами исследовании менеджеры различных находящихся в зрелом возрасте компаний описывали начальный этап перемен и методы, применение которых позволило им преодолеть застой. Чтобы обозначить стартовую позицию и показать направление, мы начинаем с краткого обобщения модели в целом.

Четыре этапа обновления:

1. Гальванизирование: создание убежденной в необходимости обновления топ-команды.

2. Упрощение: избавление от излишних и слишком сложных структур.

3. Построение: развитие новых возможностей.

4. Использование рычагов: утверждение движущих сил и расширение преимуществ.

Гальванизирование

Многим представляется очевидным тезис о том, что осуществление перемен начинается с создания топ-команды, но на практике этот жизненно важный этап часто упускается из виду. Обновление это не просто упорядочение направлений деятельности или функций; это процесс изменения каждой составляющей организации и ее функций, территорий и взаимодействий различных групп. Ни один отдельно взятый человек, будь он даже руководителем компании, не в силах осуществить столь глобальные перемены в одиночку. На начальном этапе обновления жизненно необходимы усилия команды высшего руководства. Вовлечение в процесс перемен пользующихся авторитетом менеджеров несет в себе важный положительный сигнал всем сотрудникам организации, позволяющий преодолеть деморализацию или фрустрацию сотрудников.

Гальванизирование топ-команды требует тщательной разработки программы действий. На начальном этапе план должен содержать общее направление действий, детализировать его нет необходимости. В нем должно быть представлено общее понимание широкого круга проблем и убеждение в том, что достижение успеха возможно только посредством осуществления последовательности небольших шагов. На первых стадиях существует опасность, что топ-команда попытается преодолеть трудности либо с помощью грандиозных проектов, например инвестиций в дорогостоящие технологии, либо посредством разработки программ изменения культуры, игнорируя необходимость инициирования действий.

Упрощение

Упрощение деятельности способствует изменению отношения менеджеров и работников к текущей ситуации, осознанию ошибок и пониманию необходимости новых действий. Как и санитарная вырубка старого сада, отсечение некоторых видов деятельности является необходимым условием построения нового. Ликвидация устаревших систем контроля позволяет устранить причины сопротивления переменам. Упрощение деятельности означает концентрацию ограниченных ресурсов на выполнении четкой программы. Таким образом, шансы достижения позитивных результатов в достаточно короткое время возрастают. Упрощение также дает сигнал внешним заинтересованным группам собственникам, поставщикам, потребителям, банкирам о том, что усилия менеджмента направлены на осуществление позитивных изменений.

Действия по упрощению задачи и концентрации прилагаемых усилий не более чем временные меры. Их следует рассматривать как создание в сложных отраслевых структурах «плацдарма», который обеспечит устойчивость фирмы на период построения новых сил.