Выбор эффективных действий

Некоторые топ-команды проводят исчерпывающий анализ вариантов действий, которые, по их ощущениям, могут быть предприняты в момент кризиса. Другие отдают предпочтение методу проб и ошибок. Третьи изучают опыт конкурирующих организаций. Но руководство организации всегда рискует направить ее по ложным «тропинкам» или в «темные аллеи».

Предлагаемые нами наиболее эффективные действия во многом противоречат обычно принимаемым менеджментом организаций решениям. Упрощение предполагает ограничение деятельности и экономию ресурсов, открытие новой сущности и определение пути. Последовательное построение означает строительство нового фундамента предпринимательской организации и требует ориентации на долгосрочные перспективы.

Эти шаги во многом противоречат достаточно часто выбираемым менеджментом организаций вариантам действий:

полное разрушение и начало с нуля (вместо сохранения имеющихся ценностей);

поиск внешней помощи (вместо внутренних действий);

устранение симптомов, а не причин;

выбор в пользу «решающих ударов»; изменение культуры или ориентация на быстрый успех.

Разрушить до основания, а затем.

Рассмотрим проблему тех Кассандр, которые считают, что попытки оздоровления бесполезны (лучше вообще прекратить борьбу и заняться чем-то другим). Такой пессимизм обоснован только в том случае, если все варианты обновления слишком дороги и слишком рискованны.

К примеру, одна из американских компаний, отказавшись от решения проблем на своем расположенном на Среднем Западе заводе, приняла решение о переводе всего производства на юг. Тем самым она отказалась от услуг умелых и преданных ей работников, которые могли быстрее и с меньшими затратами освоить новые методы производства. Японский опыт приобретения американских компаний и повышение в течение года их производительности в 23 раза демонстрирует наличие возможностей обновления. Опыт японских фирм подтверждает, что повышение производительности является скорее результатом обновления, чем новых начинаний вопрос, который часто упускают те, кто спешит «получить хоть что-нибудь».

Иногда проблемные организации не имеют возможности начать с нуля где-либо еще. Даже если они и хотят этого, их собственники часто не могут позволить себе таких расходов. Не следует забывать и о протестах профсоюзов и противодействии политиков и государственных организаций. В таких случаях менеджмент обязан попытаться найти устраивающий всех вариант, невзирая на предсказателей, которые настаивают на бесполезности предпринимаемых попыток.

Поиск поддержки вне организации

Долгое время многие европейские химические гиганты (в особенности итальянские, французские, бельгийские и даже британская ICI) воспринимали проблемы отрасли как фиаско усилий государственного регулирования спроса, что инициировало давление стран Среднего Востока в вопросах установления цен на нефть. Усилия топменеджмента этих фирм были направлены на участие в решении их проблем национальных правительств при полном игнорировании внутренних действий. Одной из первых осознала необходимость выхода из порочного круга британская ICI. Были предприняты действия по гальванизированию топ-менеджмента и поискам новых путей, что позволило компании добиться существенного улучшения положения.

Направленные на устранение симптомов, а не причин нисходящие директивы.

По-видимому, многие топ-менеджеры считают, что лучшее начало какого-либо дела издание приказов и распоряжений и ожидание их немедленного выполнения (что вряд ли способствует развитию корпоративного предпринимательства). Если организация ощущает приближение кризиса, направляемые вниз истерические директивы встречают лишь пассивность и бездействие. Колебания топ-менеджмента еще один признак того, что руководство либо не контролирует ситуацию, либо не понимает причин возникших проблем и не видит путей их устранения. Единственный результат нисходящих директив простое сохранение «формулы успеха» вчерашнего дня.