Выбор эффективных действий

Выбор в пользу решающих «ударов»

Осознание того, что организация не полностью реализует свои возможности, подталкивает топ-менеджмент к поискам рецептов быстрых успехов. В начале процесса обновления велико искушение крупных инвестиций в современные формы капитала: приобретение передовых производств, сервисных систем или других технологических форм. Как правило, представители консультационных служб или другие внешние специалисты рассматривают подобные инвестиции как единственный способ, который позволит фирме догнать лидеров отрасли. Здесь не учитывается, что освоение новых технологий и осознание связанных с ними проблем занимает длительное время. На ранних этапах обновления крупные программы весьма опасны для организации, и не в последнюю очередь потому, что все ее ресурсы направляются на реализацию одного-единственного варианта.

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых компьютерных или иных систем без приобретения соответствующих базовых знаний и мастерства увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями. В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а значит, прогресс в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказывается незначительным. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский энтузиазм сего особенностями обучения и экспериментирования.

Мы должны понимать, что программы крупных инвестиций способны дать хороший результат только в том случае, если они осуществляются фирмами, обладающими предпринимательскими возможностями. Когда организация обретет внутреннее мастерство и выстроит свои процессы, она получит возможность эффективно использовать и инвестиционные рычаги.

Программы изменения культуры в отсутствие соответствующих действий.

Если концентрация ресурсов опасна вследствие возможного расточительного их использования, необязательных рисков и отсутствия результата в терминах построения новой организации, то программам изменения культуры свойственна другая крайность. Несомненно, если зрелые организации планируют стать предпринимательскими, они должны изменить культуру, но многие из них ошибочно считают, что такого рода перемены должны предшествовать мероприятиям по общему совершенствованию всей организации или что изменения культуры будут достаточной мерой. Программа изменения культуры без проведения действий очень опасна, так как она отрицает наличие кризиса и отвлекает внимание организации от принятия срочных необходимых мер. Более того, при этом не осознается очевидный факт: организации меняются только посредством действий, которые отражают и изменяют убеждения.

Наше исследование подтверждает наблюдения Тома Питерса и Роберта Уотермана, обративших внимание на склонность эффективных организаций к действиям. Это положение полностью соответствует ситуации обновления организации. Мы выявили, что многие фирмы вкладывали крупные средства в изменение культуры без специализации актуальных задач.

Обновление организации действительно требует изменения ее культуры, но оно должно быть увязано с действиями по обновлению. Наше исследование показало, что эффективное изменение культуры требует работы менеджеров с задачами. Следовательно, отказ от особого обеденного зала для руководителей может быть полезным, но только в том случае, если он усиливает другие важные инициативы, направленные на повышение производительности и качества труда. Во многих организациях создаются кружки качества и аналогичные им структуры, и если перед ними поставлены четкие краткосрочные или долгосрочные цели, они работают весьма результативно. Но грандиозные проекты перемен в отсутствие реальных действий обречены на фиаско.

Быстрый успех: управление тотальным качеством или процесс реинжиниринга.

Все проводившие обновление организации в той или иной мере сталкивались с проблемой управления тотальным качеством и проводили перестройку всех процессов (иногда несколько раз). Но предпринятые ими меры. ничуть не похожи на сотрясание воздуха теми, кто заявляет о стремлении к мгновенным результатам.

Менее осторожные приверженцы управления тотальным качеством или перестройки бизнес-процессов (или эквивалентных действий) ориентированы на быстрые успехи. Они понимают, что для получения результатов необходимы время, энергия и усилия. Но, желая добиться желаемого эффекта как можно скорее, они пренебрегают необходимостью обучения организации новым, гарантирующим долгосрочный успех навыкам и, как правило, забывают о создании соответствующего фундамента. Неудивительно, что одно из последних исследований организаций, увлекшихся в 1980-х гг. концепцией управления тотальным качеством, показало, что многие из них отказались от продолжения усилий. Им удалось добиться некоторых успехов, но мы предполагаем, что это были либо организации, для которых проблемы обновления пока не актуальны, либо чрезвычайно терпеливые и настойчивые компании.

Утверждения консультантов о том, что реинжиниринг бизнес-процессов позволяет добиться десятикратного повышения производительности, вполне обоснованны. Но утверждения, что такой прогресс достигается быстро, ложь.