Развитие человеческих ресурсов

Руководство любой компании обычно признает свою ответственность за развитие и распределение неких ограниченных активов и ресурсов, имея в виду финансы и технологии. Но зачастую в тени остается важнейший из ресурсов работоспособные менеджеры. Если мы попытаемся выделить ключевой метод восстановления контроля над компанией в условиях стремительно изменяющейся среды, то это, безусловно, способность высшего руководства использовать восприятие, возможности и взаимоотношения отдельных менеджеров как организационные "строительные блоки".

Самой распространенной проблемой компаний, руководители которых лишены или не смогли в должной мере проявить такие способности, является их неумение дать почувствовать менеджерам, что их индивидуальные позиции влияют на корпоративное видение (в широком смысле). Возрастающая сложность внешней среды и развитие стратегического арсенала ускорили и увеличение физически и организационно изолированных друг от друга специалистов. А потому задачу преодоления неизбежной узости их интересов и определенной зашоренности нельзя возлагать на клерков, ответственных за реализацию и внедрение системы заработной платы и программ поощрения административных сотрудников. Высшее руководство организации должно быть лидером и в кадровой политике, открывать и развивать особый жизненный дух компании в отношении человеческих ресурсов.

Рекрутирование и отбор

Первый шаг на пути успешного управления сложными системами состоит в том, чтобы в полной мере задействовать все имеющиеся в организации таланты. Если исторически сложившиеся диспропорции в национальных и функциональных факторах менеджерской группы ограничивают возможности тех или иных людей при приеме на работу и последующем продвижении по служебной лестнице, это является серьезной ошибкой руководства. В условиях современного глобального рынка ориентация на собственные кадры при приеме на работу ограничивает возможности компании капитализировать мировой опыт менеджмента и оказывает негативное воздействие на принятый в ней процесс принятия решений.

Компании должны не только расширять круг сотрудников, которые могут получить назначения на высшие руководящие посты, но им придется пересмотреть сами критерии отбора наиболее перспективных специалистов. Поскольку в силу усложнения управленческих задач прошлые заслуги не являются более подтверждением квалификации менеджеров, отбор кандидатов на руководящие посты должен быть ужесточен. В компании Matsushita отбор кандидатов на высшие руководящие посты в различных международных подразделениях осуществляется в соответствии с методикой SMILE (Speciality, Management ability, International flexibility, Language facility, Endeavor). Имеются в виду специальность (необходимые навыки, способности и знания) сотрудника, его менеджерские способности (в особенности мотивационные), интернациональная гибкость (готовность учиться и способность адаптироваться), языковые способности и энергичность (жизненная стойкость, способность сохранять присутствие духа в трудных условиях). Предъявляемые в Matsushita требования к менеджерам во многом совпадают с критериями отбора руководителей в таких компаниях, как NЕС и Philips.

Тренинг и развитие

Определение кандидатов на руководящие посты ставит перед организацией новую задачу-развитие потенциала наиболее перспективных менеджеров. Цели, которые ставятся в наиболее удачных программах повышения личностного потенциала (внедрение общих ценностей и понимания целей организации, расширение перспектив и возможностей менеджеров, установление контактов и формирование взаимоотношений между ними), выводят их далеко за пределы задачи простого совершенствования навыков (как это принято в классических тренингах).

В течение первого этапа пребывания в компании, который длится шесть месяцев и называется "культурная и духовная подготовка", "белые воротнички" Matsushita уделяют значительную часть рабочего времени установлению общего понимания целей и ценностей, видения организации, изучают кредо компании "Семь духов Matsushitay> и философию ее основателя К. Мацушита.

Затем они должны научиться использованию усвоенных принципов в повседневной практике и при принятии оперативных решений. Часть западных специалистов называют такого рода интенсивные культуросозидающие занятия японским "мумбоюмбо", утверждая, что в других национальных контекстах они неэффективны. Однако как тогда оценить первоначальное обучение в компаниях Philips ("тренинг организационной сплоченности") и (Unilever ("индоктринация")?

Вторая задача расширение перспектив менеджмента предполагает обучение специалистов работе в сложных условиях. Для того чтобы в корне изменить традиции "двух и трехголовых" менеджерских команд, состоящих из технических, коммерческих, а иногда и административных специалистов, Philips приняла решение о максимальной деспециализации программы подготовки стажеров на высших руководящих должностях. В дополнение к традиционному набору специальных курсов и функциональных программ в компании был введен интенсивный курс общего менеджмента, что позволило компании Philips приступить к замещению управленческих команд менеджерами, которые ценят и уважают мнение специалистов.